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Accompagner les projets professionnels, une nouvelle compétence managériale ?

Publié le 25 Février 2013

L’accompagnement individuel des collaborateurs des structures privées ou publiques est devenu aujourd’hui la clé de voûte des politiques RH. Proposer à chaque collaborateur un plan de carrière, l’aider à formaliser une ambition, l’aider à s’inscrire dans un parcours professionnel, sont autant d’objectifs RH qui répondent à l’objectif d’individualisation des parcours pour permettre à chaque collaborateur de se sentir soutenu et porté par son entreprise ou son institution.
Pour beaucoup d’employeurs, outre la nécessité d’intégrer ces démarches comme élément différentiateur permettant d’étayer le contenu de leur marque employeur, il s’agit d’éviter de se retrouver dans les difficultés qui ont conduit des générations d’employés dans des impasses professionnelles. Ceux-ci ayant progressivement vu leur employabilité se détériorer sans que leur hiérarchie ne réagisse.


De l’évaluation au projet professionnel

La difficulté principale réside dans le fait de mettre en place des démarches de proximité qui puissent avoir un sens au niveau collectif voire s’inscrire dans le cadre d’une GPEC. Il s’agit de dessiner avec le collaborateur un projet qui soit réaliste et adapté. Il peut concerner une évolution du poste actuel, un prochain poste voire un nouvel axe de développement professionnel qui puisse être accompagné. Pour ce faire, ce sont bien entendu les managers directs qui sont les mieux placés pour entendre, guider et accompagner leur collaborateur. C’est ainsi que l’entretien d’évaluation, s’est progressivement vu compléter d’un entretien de formation, puis de développement, devenu entretien professionnel dans le secteur public qui l’expérimente depuis 2 ans.


De nouvelles responsabilités RH pour les managers

Ce sont aujourd’hui les managers qui s’inquiètent de la formalisation de cette nouvelle responsabilité RH. En effet, il est attendu d’eux qu’ils accompagnent chacun de leurs collaborateurs dans la construction de leur avenir professionnel sans avoir réellement ni la connaissance complète des possibles à l’intérieur de leur structure, ou à l’extérieur dans le cas des structures publiques ou des groupes privés qui disposent de plusieurs entités , ni le bagage RH utile à cette réflexion. En effet, cet accompagnement nécessite de la part du manager une capacité à évaluer précisément les compétences de ses collaborateurs au regard d’une fiche de poste ou d’un référentiel métier, d’une connaissance des enjeux et stratégies RH de l’entreprise ou de l’institution déclinée ou pas en GPEC.


Du projet professionnel au plan de développement

La crainte exprimée par les cadres est de se retrouver comme c’est fréquemment le cas devant des collaborateurs qui n’ont pas de projet formalisé, voire pas de projet du tout et pas même la conscience de la co responsabilité qu’ils ont dans le maintien et le développement de leur propre employabilité.
Beaucoup de cadres ont également du mal à juger de la pertinence ou de la faisabilité d’un projet qui peut dépasser le cadre de leurs propres compétences, et ne se sentent pas toujours légitimes à porter un verdict lourd de conséquences sur l’avenir de leurs collaborateurs, même avec le regard croisé des RH.
D’autant plus que de cette appréciation dépendra la construction du plan de développement du collaborateur, nécessaire pour rendre possible leur projet professionnel. Et là encore le manager a un rôle majeur à jouer dans la détermination du plan d’accompagnement de son collaborateur et dans la structuration et l’évaluation des mises en pratiques professionnelles qui lui permettront de progresser.


Former les managers à accompagner les collaborateurs

Les dispositifs d’accompagnement des collaborateurs dans la détermination de leur projet professionnel par leur n +1 dans le cadre de leur entretien, bien que parfaitement pertinents d’un point de vue RH et parfaitement indispensables à la mise en œuvre de structures agiles, reposent donc sur la capacité des cadres à endosser un habit RH qu’ils considèrent parfois peu adapté à leurs propres compétences.
Beaucoup d’organisations investissent donc avec raison dans l’accompagnement de leurs cadres non seulement pour développer la posture de développeur RH qui est attendue d’eux mais aussi pour les rassurer et les réinscrire dans  un processus RH global qui les appuie et les outille.
Reste que dans cette période de montée en compétences, on a choisi de considérer a minima la notion de projet professionnel afin de ne pas décourager ni le manager ni ses collaborateurs et rester dans son poste devient parfois un projet professionnel à part entière.


 

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