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Apprendre des modèles managériaux des pays émergents : le cas de l'Inde

Publié le 26 Juillet 2013

Charles-Henri Besseyre des Horts présente le modèle de management indien équilibrant mieux l'économique et le social et pouvant être un exemple de développement pour nos entreprises occidentales. Un modèle managérial alternatif au modèle dominant anglo-saxon.

Le rééquilibrage de l'économie mondiale est-il une réalité?

Au milieu de cette année 2013, de nombreux observateurs s'interrogent sur la réalité d'une reprise économique en Europe mais  s'inquiètent également des taux de croissance plus faibles que prévus dans les grands pays émergents dont les fameux BRIC auxquels se rajoutent de plus en plus d'autres pays majeurs comme l'Indonésie, la Turquie ou le Mexique.

Seuls les Etats-Unis semblent tirer leur épingle du jeu avec une croissance dopée notamment par le gaz de schiste,  cette énergie aussi inattendue que critiquée pour les dégâts écologiques qu'elle provoque lors de son extraction. On semblait assister, avec la crise, à un basculement progressif de l'économie mondiale au profit des pays émergents comme le montre la position de deuxième puissance économique prise par la Chine depuis  3 ans  devançant de peu l'économie Japonaise.

Mais cette course effrénée vers la croissance connait aujourd'hui des ratés sérieux en Chine comme en Inde conduisant à une remise en cause de l'idée d'un rééquilibrage de l'économie mondiale au profit de la zone Asie-Pacifique. Même si la croissance n'est pas au rendez-vous dans les pays "neufs" comme on l'attendait, il n'en reste pas moins que ces pays ont développé des modèles managériaux dont peuvent s'inspirer aujourd'hui les entreprises dans les  économies plus développées.
À cet égard, l'Inde paraît être l'un des pays où le modèle managérial semble le plus équilibré entre l'économique et le social.


Deux modèles distincts de croissance : "hard" et "soft"

Le dynamisme observé dans les grandes économies émergentes depuis plus d'une quinzaine d'années s'appuie-t-il sur les mêmes fondamentaux sur les plans du management et des ressources humaines ? On peut en douter lorsque des suicides de plus d'une dizaine ses salariés en Chine pour cause de stress excessif ont obligé le groupe Taiwanais Foxconn à relever les salaires ouvriers il y a quelques années pendant que la Harvard Business Review faisait l'éloge en mars 2010 du style de leadership des dirigeants des grandes entreprises Indiennes [1] .

Ce qui frappe, à la lecture des articles et ouvrages de plus en plus nombreux sur les pays du BRIC  et localement au contact de nombreux managers - jeunes ou expérimentés -  issus de ces mêmes pays, c'est l'émergence de  deux approches radicalement différentes de la construction d'une croissance forte (entre 8 et 10% jusqu'en 2012) entre ces économies quant au recours du facteur humain dans les entreprises et les organisations : une approche plus "hard" (dure) en Chine et en Russie où le développement économique se fait souvent au détriment de la qualité de vie au travail et plus généralement du facteur humain, une approche plus "soft" (douce) en Inde et au Brésil où des entreprises emblématiques, comme le groupe Aditya Birla en Inde [2]  ou l'entreprise Natura au Brésil,  montrent que le développement peut s'appuyer sur une meilleure prise en compte du facteur humain comme l'un des éléments clés de compétitivité.

Une belle leçon pour un certain nombre d'entreprises de l'hexagone qui sont encore loin de considérer le facteur humain comme source d'avantage concurrentiel et encore plus dans des périodes d'incertitude comme celle que nous vivons actuellement.


L'exemple Indien : vers une symbiose de l'économique et du social

En prenant l'exemple de l'Inde, un modèle de management équilibrant mieux l'économique et le social semble émerger dans des secteurs aussi différents que l'informatique, la production électrique ou la chimie. Si l'on se réfère à l'article de la Harvard Business Review [3] , les dirigeants Indiens mettent  par ordre de priorité leurs responsabilités suivantes : 1) définir  la stratégie, 2) maintenir la  culture d'entreprise 3) servir de guide et le modèle pour les employés 4) représenter les intérêts des actionnaires.

Il est frappant de constater que les actionnaires n'arrivent qu'en quatrième position au rang des préoccupations de ces dirigeants qui considèrent que la culture et la motivation des employés sont plus déterminants pour la réussite de leurs entreprises.

Les leviers utilisés par les entreprises Indiennes pour renforcer la motivation, voire l'engagement, des collaborateurs ne sont certes pas très innovants mais c'est la cohérence d'ensemble et la persistance des politiques utilisées qui sont beaucoup plus étonnantes : créer un sens de la mission de l'entreprise notamment en termes de RSE ( Responsabilité Sociale de l'Entreprise), renforcer l'engagement par la transparence et la responsabilisation, donner de l'autonomie et investir dans le développement des compétences comme le montre l'exemple fameux de HCL Technologies dont le Président, Vineet Nayar, explique la révolution managériale qu'il a introduite depuis 2005 dans une livre devenu un best-seller dans les livres de management "Employees First, Customers Second" [4] .

Par ailleurs, l'équivalent (plus petit) Indien de EDF, National Thermal Power Company (NTPC), a pu mener depuis quelques années avec ses 25.000 collaborateurs et une fonction Ressources Humaines très proactive un programme de transformation profonde qui la place en 2013 en 6ème position dans la liste des 10 meilleures entreprises Indiennes où il "fait bon de travailler" (Great Places to Work) avec des entreprises étrangères aussi prestigieuses que Google, Intel ou American Express [5].

Cette entreprise est d'ailleurs la seule entreprise publique dans cette catégorie à être dans le peloton de tête des entreprises réputées pour la qualité de leur management des ressources humaines et leur réussite économique.

Sur un plan similaire, le 3ème  conglomérat  important Indien, le groupe Aditya Birla, a su développer  au cours des années 2000 une stratégie de développement des activités en faisant jouer à la fonction Ressources Humaines les rôles clés d'agent de changement et de business partner |6].

Ces deux cas, et bien d'autres en Inde comme Interglobe ou Infosys dans le secteur des BPO (Business Process Outsourcing) , démontrent que les modèles de management équilibrant l'économique et le social ne sont pas la seule exclusivité des entreprises occidentales responsables.


Les enseignements pour les dirigeants et les DRH Français

Le temps est sans doute révolu de se tourner exclusivement vers  l'Amérique pour identifier les pistes futures des modèles de développement de nos entreprises. Même si le modèle anglo-saxon reste incontestablement largement dominant tout en observant ses limites dans le contexte actuel, les dirigeants et DRH Français devraient plus s'inspirer des modèles alternatifs tels qu'ils apparaissent dans des pays aussi différents que l'Inde ou le Brésil.

Les relations au temps  et la Société sont des facteurs différenciant pour les entreprises qui réussissent dans ces pays : elles sont plus orientées  notamment vers le long terme et la responsabilité sociale que nombre  de leurs homologues occidentaux.

Trop de DRH souffrent en France d'un manque de reconnaissance de la contribution de leur fonction à la réussite économique de l'entreprise, puissent-ils trouver dans l'exemple Indien et ceux d'autres pays émergents les ressources pour convaincre leurs dirigeants que le capital le plus important reste les hommes et les femmes de l'entreprise et que celui-ci, loin d'être une simple variable d'ajustement, devrait au contraire faire l'objet de la plus grande attention comme celle qu'ils accordent généralement aux seuls hauts potentiels.


[1] P. Cappelli, Singh, H. & Singh, J.V., & Useem M. :"Leadership lessons from India", Harvard Business Review, March 2010, pp.91-97.
[2] A. Som: "Emerging human resource practices at Aditya Birla Group", Human Resource Management, May-June 2010, pp.549-566.
[3] P. Cappelli et Coll, op.cit.
[4] V. Nayar : "Employees first, customers second", Harvard Business Press, 2010, (publié en Français sous le titre "Employés d'abord, clients ensuite", Diateno, 2011)
[5] http://www.greatplacetowork.in/best-companies/indias-best-companies-to-work-for/740-2013
[6] A.Som, op.cit.

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