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Auditer la performance de la fonction RH d'un grand CHU

Publié le 26 Octobre 2012

Le groupe Obea a été sollicité par la direction générale d’un des plus grands hopitaux de France afin d’auditer la performance de la fonction RH et de proposer des scénarios d’évolution de son organisation.


Le contexte

L’enjeu a été de très vite comprendre les spécificités de l’environnement contraint dans lequel évolue le CHU : impact de l’organisation polaire sur les modes de fonctionnement RH, gestion des effectifs, métiers en tension, spécificités de l’organisation du travail, taux d’encadrement, densité des projets de transformation, etc.


La démarche d'analyse menée par Obea

Le recueil de ces éléments a été effectué à partir de notre connaissance du secteur et d’entretiens qualitatifs avec l’ensemble des parties prenantes. Il nous a permis de redéfinir les priorités et les objectifs stratégiques de la fonction :

  • gestion prévisionnelle des effectifs
  • individualisation de la gestion de carrière
  • rôle de proximité des RH auprès des agents
  • marque employeur
  • développement de l’expertise et du conseil auprès des managers
  • animation de la filière RH
  • pilotage des processus et du SIRH
  • gestion des inaptitudes et des postes aménagés

Parallèlement à cette approche qualitative, nous avons déployé une démarche quantitative afin de comprendre si l’allocation des ressources RH permettait de relever ces défis. Cette démarche a été complétée par un benchmark auprès d’établissements de taille et de complexité comparable.

Pour mener à bien cette mission, Obea a mobilisé une équipe de consultants composée d’experts du secteur de la santé et des ressources humaines.


La solution apportée par Obea

Sur cette base, nous avons mené un travail de conception de l’organisation cible :

  • Redimensionner les activités RH pour répondre aux nouveaux enjeux,
  • Repositionner la fonction RH en opérant un basculement de la gestion administrative vers la GRH
  • Faire cohabiter gestion statutaire et gestion individuelle
  • Déconcentrer la fonction RH pour accompagner l’organisation polaire
  • Développer de nouvelles expertises en matière de GPEC, développement des compétences clés, gestion de filières métier
  • Mieux communiquer auprès des clients de la fonction pour favoriser le déploiement des politiques RH
  • Mettre en place une nouvelle gouvernance afin de développer la cohésion des équipes RH alors que d’importants projets de transformation sont à venir

Afin de renforcer l’acceptabilité de ce projet de réorganisation, nous avons initié dès la phase de cadrage un travail de conduite du changement visant à en garantir l’appropriation par l’ensemble des parties prenantes.

Si notre intervention a été reconnue comme étant une réussite, c’est sans doute parce que nous avons en permanence essayer de donner du sens, d’expliquer l’ambition, la portée des changements, et d’aider les collaborateurs à se projeter dans leur future organisation du travail.


 

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