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Les clés de la performance des ETI

Publié le 15 Décembre 2016

 



 

Retour sur la 1ere édition du congrès Performance ETI

Obea eu le plaisir d’intervenir la semaine dernière, en tant que partenaire officiel, à la première édition du Congrès Performance ETI. Nous avons notamment animé deux tables rondes sur les thématiques "Quelles conditions réunir pour faire de l'usine du futur un vecteur de relocalisation et créer de l'emploi en France ?" et "Comment le DRH contribue à la croissance et à la création de valeur d'une ETI". Ce congrès était l'occasion de réunir les DG et les DRH de ces entreprises dont la taille varie entre 250 et 5000 collaborateurs, et qui sont pour la plupart,  dans une bonne dynamique de croissance.
 
De l’avis d’un grand nombre de participants, ce congrès a été véritablement ressourçant. Cet évènement a permis d'échanger longuement avec des chefs d'entreprises et des DRH passionnés par ce qu'ils vivent au quotidien. Les discours y sont authentiques et laissent entrevoir la richesse des aventures humaines qui s'y déroulent.
 
Ce sont des entreprises dans lesquelles l'exercice du leadership prend tout son sens : une belle vision d’avenir, mais aussi d’immenses défis. 
Tout en préservant l’héritage qu’ils ont reçu des générations précédentes d’actionnaires et de salariés, les dirigeants doivent faire des choix très engageants pour assurer la pérennité et le développement de leur entreprise. Ils ne peuvent évidemment pas se contenter d’être de simples passeurs de témoin, ils doivent y laisser leur empreinte, en renouvelant la dynamique.
 
Parfois détentrices de savoir-faire très spécifiques, elles ne sont pas à l'abri de se faire disrupter par des concurrents fortement dotés en capital, qui savent faire levier de manière très efficace sur l'apport du digital dans les processus industriels. Elles doivent également relever de nombreux combats à l'international pour rester dans la top-list fournisseurs des grands donneurs d'ordre et mener des programmes d'excellence opérationnelle pour améliorer sans cesse la qualité des services ou produits
 
Le défi du recrutement des talents n'est pas non plus des moindres. D’une part ces entreprises n'ont pas toujours les moyens d'être compétitives en matière de rémunération et  d’autre part, les étudiants les mieux formés ont du mal à résister aux sirènes des grands groupes. Il leur faut donc valoriser d’autres avantages et innover dans leurs politiques RH.
 
Avec des moyens parfois limités, tout au moins leur imposant de faire des choix très raisonnés, elles réussissent à faire évoluer leur modèle et à renouveler d'année en année la performance de la croissance.
 

Trois leviers expliquent en partie ces succès : 
 

Premier levier : l'agilité

Nous avons entendu des récits incroyables d’entreprises appliquant avec brio les méthodes des start-up américaines les plus performantes: les techniques de co-création, l'animation de communauté client, ou encore le client success management. Leur marketing le montre, ces entreprises osent rêver en grand, avec une mission qui transcende la simple  commercialisation de produits et de services. 
Ces entreprises semblent à l'avant-garde de toutes ces techniques garantes d'innovation qui nécessitent une forte agilité dans leur mise en œuvre. Pour cela, elles n'ont pas hésité à revoir leur modèle de management pour aller vers des modes de fonctionnement plus collaboratifs et un management basé sur la confiance.
 

Deuxième levier : une vision et des convictions

Ces entreprises et leurs dirigeants sont animés par une vision et des convictions fortes qui leur permettent de surmonter les difficultés et se relever de leurs échecs.
Elles n'hésitent pas à investir dans la modernisation de leur appareil de production (quitte à devoir céder leur immobilier lorsqu’elles manquent de capital) ; Elles prennent à bras le corps le sujet de l'usine du futur et réalisent des acquisitions ciblées pour se diversifier ou se développer à l'international.
Tout cela leur permet en retour de monter en gamme et de maintenir autant que possible leurs effectifs en France. Bref, la stratégie du Best Cost plutôt que celle du Low Cost.
Avec la volonté de faire progresser le plus grand nombre, elles investissent assez fortement dans la formation pour accompagner la mise à niveau et le développement de leurs collaborateurs.
D’une manière générale, elles ont intégré la responsabilité sociale et environnementale dans leur plan de développement.
 

Troisième levier : leur culture

Fortement imprégnée par la personnalité des fondateurs ou des dirigeants, la culture de chacune de ces ETI est bien entendu unique et constitue sans doute un des éléments qui permet d'expliquer la force de leur collectif ainsi que la capacité à se transformer rapidement. Cette culture repose souvent sur un équilibre subtil entre sociabilité et solidarité, entre amitié sincère et capacité à se mobiliser collectivement. 
Les dirigeants en sont conscients, cette culture est un précieux capital, mais ne doit pas constituer un frein au développement ou à la transformation. Ils savent, quand cela est nécessaire, la faire évoluer pour maintenir une unité forte au sein de l’entreprise ou pour renforcer la capacité d’innovation.
 
C’est également cette culture qui explique sans doute le mieux la capacité qu’ont les ETI à attirer chaque année les nouveaux talents nécessaires à leur développement. 
Car qu’elles soient du secteur industriel ou des services, c’est bien dans leurs talents que réside leur principale richesse.
 

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