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Déployer une démarche QVT dans des services hospitaliers, du vœu à l'action

Publié le 19 Octobre 2017


 

La QVT une démarche dans l'action

Portée par la stratégie nationale d’amélioration de la qualité de vie au travail de l’ensemble des professionnels de santé initiée par Marisol Touraine en décembre 2016, la QVT est aujourd’hui un objectif commun aux établissements sanitaires et médico-sociaux.
 
  • En conciliant amélioration des conditions de travail pour les salariés et performance globale des établissements, elle est une des réponses privilégiées afin d’accompagner les personnels dans les transformations majeures que le système de santé vit depuis plusieurs années, impactant profondément les organisations du travail ;
  • En participant par ailleurs à une démarche globale d’amélioration continue via une implication constante des personnels dans l’optimisation de leur outil de travail, la QVT est un levier de la qualité des soins tel que détaillé dans le guide conjoint HAS / ANACT-ARACT « La qualité de vie au travail au service de la qualité des soins » paru en septembre 2017. 
Aussi, portée par l’ambition d’inscrire culturellement une symétrie des attentions entre soignés et soignants dans l’ADN des établissements sanitaires et médico-sociaux, la QVT se construit par une démarche dans l’action avec les équipes, autour du patient et de sa prise en charge. Elle implique ainsi potentiellement une transformation des paradigmes managériaux ainsi que des pratiques professionnelles et organisationnelles en vigueur. 

 

Le projet médico-soignant, levier pour inscrire la QVT dans l’ADN des services  

Cependant, le déploiement des démarches QVT se fait souvent a posteriori, dans des contextes difficiles, à la suite d’événements tragiques parfois traumatisants, d’événements indésirables graves, d’évolutions et changements non-intégrés, de pertes de repères et de dérives des pratiques professionnelles.
 
Dans ces circonstances la mise en action d’une démarche QVT doit, sous l’impulsion et en partenariat avec la direction et le CHSCT, se construire dans les services, avec une implication maximale des professionnels médicaux et non-médicaux. 
 
A cette fin, l’élaboration concertée d’un projet médico-soignant impliquant pleinement les équipes dans la redéfinition de leurs activités et des moyens mis en œuvre pour y parvenir est un levier idéal pour inscrire la QVT dans l’ADN des services.  

 

Prérequis à une démarche QVT réussie

Le lancement d’une démarche QVT passe par une prise de conscience et un sentiment partagé que des situations sont anormales. Ces éléments doivent d’abord être validés par une forte mobilisation des professionnels, ainsi qu’une profonde envie d’aller de l’avant ensemble vers un « pas de statut quo possible ». Ce travail parfois long de « purge » de conflits personnels, d’historiques compliqués et de mise en marche participative, est le préalable nécessaire à une démarche QVT réussie.
 
Le potentiel du service/pôle, parfois terni dans l’imaginaire des professionnels par ces situations difficiles, doit également être analysé et revalorisé : l’identification des expertises en présence, de la qualité de l’outil de travail, des marges de progression via des gains rapides potentiels… sont autant de leviers de motivation et de rassemblement pour les équipes. 

 

Quelques principes structurants d’une démarche QVT inscrite dans un projet médico-soignant

Ces prérequis remplis, il est indispensable de mettre en symétrie l’attention portée aux patients et l’attention portée aux soignants. Une démarche QVT ne peut s’entendre sans son parallèle de qualité des soins
 
Il convient ainsi de recentrer les énergies autour du patient, de sa prise en charge et des moyens pour y parvenir. Cela implique notamment de réaffirmer dans les services la démarche d’amélioration continue de la qualité, en partenariat avec la direction qualité de l’établissement. Une sécurisation des pratiques et du patient, un, est le préalable indispensable à la sécurisation du soignant dans ses activités et donc à la qualité de vie au travail. Cette mise en dynamique vertueuse sera autoporteuse du déploiement de la QVT dans les services à de nombreux égards.
 
Il convient également d’assurer un équilibre solidaire dans les équipes. Des situations de dysfonctionnement peuvent créer de graves déséquilibres plus ou moins visibles dans les équipes. L’absentéisme est un indicateur saillant, mais il ne faut pas négliger la surexposition des professionnels « recours », créant des phénomènes de « toujours les mêmes » aggravant le climat interne et augmentant les risques tant pour les patients que les soignants concernés
 
Enfin, de manière générale, il convient d’anticiper les situations-problèmes, pour prévenir les risques. Il s’agit de situations qui du point de vue des soignants excèdent ce qui peut être géré normalement, entraînant un sentiment de dépassement ou d’impasse créant beaucoup de stress, de tension, de mal-être... 
 
A cette fin, la mise en place d’analyse d’événements indésirables RPS peut être un levier facilement implémentable par le format utilisé (description par les professionnels de « cas cliniques » de situations-problèmes en groupes, analyse et mise en place d’actions correctives évaluées et réajustées au groupe d’après).

 

Conditions de réussites d’une démarche QVT 

Comme décrit précédemment, une démarche QVT doit s’inscrire dans un projet structurant et transversal. En d’autres termes, la QVT ne peut se concevoir comme une démarche hors-sol et doit infuser dans toutes les activités des services

Une fois la dynamique engagée, il est également indispensable de ne pas la laisser s’essouffler, au risque de déclencher des effets yoyos aux conséquences exponentielles tant sur la qualité de vie au travail que la qualité des soins. Une implication et responsabilisation des équipes dans le pilotage du déploiement de la démarche QVT ainsi qu’une gouvernance de projet clairement définie, faciliteront conjointement l’effet d’entrainement. 

Une politique conjointe d’investissement dans la formation est aussi souvent nécessaire pour sécuriser les soins (allocation de moyens pour assurer le compagnonnage, la formation interne, pour permettre la formation malgré l’absentéisme…) et accompagner les professionnels dans le changement (développement managérial de l’encadrement et des équipes médicales en responsabilité).

Par ailleurs certains cas critiques impliquent de recourir à des task-forces se saisissant de problématiques transversales. En effet le traitement de certains dysfonctionnements aux conséquences directes sur la QVT/qualité des soins d’un service, implique parfois la coordination de nombreux acteurs, y compris en dehors de l’hôpital.

Enfin, il ne faut pas oublier que même si elle vise une externalité vertueuse, la mise en place d’une démarche QVT n’en reste pas moins un changement en profondeur, lui-même porteur intrinsèquement de potentiels risques psychosociaux. Il convient donc de les prévenir et de les anticiper dans le plan de transformation. 

 

Pour en savoir plus : thomas.bozzo@obea.fr

    

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