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Directions de la transformation : quelles structures, pour quelles finalités ? Etude auprès de 50 grandes entreprises

Publié le 11 Septembre 2013

Cette étude porte sur 50 entreprises : l’ensemble du CAC 40 et 10 autres grandes entreprises publiques ou privées. Elle analyse de façon factuelle, essentiellement quantitative, la façon dont sont pilotés les grands programmes de transformation de ces organismes en termes de structures internes, alors que le terme « direction ou directeur de la transformation » apparaît de plus en plus souvent dans les organigrammes.
Plus de la moitié de ces entreprises ont une entité dédiée à la transformation


Plus de la moitié de ces entreprises ont une entité dédiée à la transformation

Si 98% du panel déclare mener actuellement un ou plusieurs projets (ou programme) de transformation, seule une faible majorité a mis en place une entité dédiée à la transformation. Pour plus de la moitié des autres entreprises, il existeplusieurs entités en charge de la transformation : DRH, Direction de l’Organisation, Consulting interne, DSI, ou encore des entités logées au sein des métiers agissant sur leur périmètre.

Chaque secteur d’activité est représenté dans les entreprises possédant une entité dédiée à la transformation, avec une légère avance pour la bancassurance, secteur le plus représenté en pourcentage.


Un rattachement Comex ou direction générale pour les ¾ des directions de la transformation

Près de la moitié des entités dédiées à la transformation sont directement pilotées par un membre du Comex de l’entreprise. Un tiers sont prises en charge par un directeur rattaché à la direction générale. Très peu sontintégrées aux DRH, quelques-unes à la direction financière.


Des tailles variables pour ces entités

Les directions de la transformation recensées montrent un écart important en termes d’effectifs : entre 3 et 130 personnes directement rattachées à l’entité en charge de la transformation. Bien entendu, la plupart des programmes de transformation mobilisent un nombre bien supérieur de ressources, mais de façon indirecte, dans les métiers.

Cette diversité s’explique en premier lieu par le périmètre de transformation pris en charge. Mais également par l’intégration ou non, au sein de cette entité, d’une structure de conseil interne, avec des ressources dédiées, intervenant à la demande et en appui aux chefs de projets thématiques.


Une finalité majeure : la transformation globale

La tendance actuelle et largement dominante est la prise en chargede programmesde transformation globaux. C’est-à-dire le pilotage intégré, par l’entité transformation, de projets couvrant la quasi-totalité des champs de l’entreprise : fermeture / développement de zones géographiques et / ou de filiales, plans d’amélioration continue et d’optimisation de processus, renégociation avec les fournisseurs, déploiement de nouveaux comportements / valeurs, refonte des projets SI et infrastructures, évolution de l’offre…

Tous ces projets, chiffrés avec ROI, se répartissent en général entre stratégie (offre/pays), organisation, RH / management, et SI, même si certaines entités se concentrent uniquement sur les SI et l’organisation.


L’analyse du Groupe Obea

Si le thème de la transformation n’est pas nouveau, une réelle évolution semble se dessiner avec le passage de plans très centrés sur la productivité (et perçus essentiellement au travers de réductions d’effectifs) à des programmes qui souhaitent concilier performance économique et sociale.
Nos interventions d’accompagnement des directions de la transformation se centrent ainsi sur les deux points suivants :

• Le développement de modalités de type « conduite du changement » au sein de ces structures : méthodologie d’analyse d’impact RH des projets de transformation, anticipation des résistances au changement, mise en place des plans de communication les plus adaptés en fonction des populations, mobilisation du management, dispositif d’évaluation continue de l’appropriation des évolutions, constitution de réseaux du changement en s’appuyant, au sein des organisations, sur des leaders…

• L’outillage de ces entités pour piloter les programmes de transformation de manière systémique et collaborative :aide à la conception et/ou au choix d’éditeurs informatiques en matière d’outils de pilotage (suivi à la fois d’avancement des actions, de leurs résultats, des ressources affectées, des risques…) et mise en place de dispositifs collaboratifs favorisant l’innovation participative.

Ces interventions témoignent autant de la professionnalisation des directions de la transformation que de leur double action sur la gestion de portefeuille projet étendu et sur l’association des personnels aux démarches. Elles mobilisent nos savoir-faire de formation/action ou ateliers de co-développement sur la conduite du changement et de conseil en matière de pilotage de grands programmes : jalonnement, indicateurs, instances de décisions et processus d’escalade, définition précise des livrables… associé à notre connaissance des différents systèmes d’information spécialisés en gestion de projet.

Enfin nous accompagnons de plus en plus régulièrement la phase amont à la structuration des directions de la transformation : définition de l’organisation cible, , des ressources adéquates en quantité et qualité, du positionnement etc. Sur ce dernier point un lien fort avec les Directions des Ressources Humaines est recommandé, d’autant qu’il n’est pas encore systématique (ou très aval), alors même que la plupart des Directeurs Généraux affirment que les projets de transformation sont avant tout RH.


 

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