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Excellence des soins en milieu hospitalier et stratégie de GRH : réflexion sur le cas des Magnet Hospitals.

Publié le 08 Janvier 2014

Les pratiques de management et de gestion des Ressources Humaines sont clés dans la performance des organisations. L’étude du cas des hopitaux américains est particulièrement révélateur en la matière. Le succès de leurs politiques d’attraction et de fidélisation du personnel de santé a été à l’origine du concept de ‘Magnet hospitals’.

Aux Etats-Unis, au début des années 1980, le pays compte plus d’infirmiers que jamais auparavant et 80% des hôpitaux manquent de personnel qualifié, soit 100 000 postes vacants. En 1983, l’American Academy of Nurses déploie un vaste programme pour identifier les hôpitaux capables d’attirer et retenir un personnel infirmier de qualité, dit « magnet hospitals ».

Nous proposons de parcourir les forces du magnétisme à travers quatre grands leviers de management structurant l’organisation de ces établissements.


Le leadership : un fil conducteur caractérisé par l’empowerment, le soutien et la considération

Les études sur les magnet hospitals présentent un leadership fort de la direction générale, de la direction des soins infirmiers et des chefs d’unité de soins infirmiers. Ces managers sont reconnus comme des personnes très qualifiées dans leur domaine technique avec un style de management caractérisé par trois vocables : respect, considération, soutien.

L’excellence des soins infirmiers se traduit également par des standards très élevés en matière de soins et renforcent la fierté du personnel infirmier de livrer un service de qualité supérieure.


La vision et les valeurs : une vision ambitieuse d’excellence des soins et un rôle d’éducateur confié au personnel infirmier

La vision d’excellence des soins repose sur la conviction que les personnes les plus proches des patients – le personnel infirmier –peuvent faire la différence dans la qualité des soins prodigués. Les campagnes de promotion et les publications y font explicitement référence en présentant le double rôle : soins et éducation du patient et de sa famille.

Ce rôle valorisant est perçu comme une marque de reconnaissance et nécessite de disposer d’un personnel capable de jouer ce rôle d’éducateur. C’est alors que la gestion des ressources humaines entre en jeu.


Les pratiques de GRH : une dotation en personnel supérieure en qualité et en quantité, le développement professionnel et des opportunités de carrière

La dotation en personnel infirmier est systématiquement plus importante dans les magnets de sorte que le ratio infirmière-patient y est supérieur à celui des autres hôpitaux. Cette volonté d’avoir un effectif adéquat est perçu comme un engagement fort de la direction à fournir des moyens renforçant la qualité des soins.

Le caractère sélectif du recrutement est également une assurance de travailler avec des collègues cliniquement compétents. Les pratiques d’intégration s’y distinguent enfin avec l’assignation de mentors pour des périodes allant de trois semaines à quatre mois.

Le magnétisme opère davantage par les opportunités de promotions offertes que par la rémunération. La création d’échelons valorisant l’expertise clinique évitent le plafonnement de carrière et offrent des alternatives concrètes à l’avancement vers un poste managérial. Finalement, les efforts consentis pour accommoder le personnel au niveau des horaires de travail renforce l’attraction.

Pour développer un personnel qualifié, les magnet remboursent les frais de scolarité pour inciter le personnel infirmier à compléter sa formation tout en le fidélisant.  L’offre de formation continue y est également approfondie avec des conférences et des partenariats noués avec des institutions de formation en soins infirmiers.


L’organisation du travail : une structure décentralisée, des mécanismes de consultation et de partage d’information

Les structures décentralisées des unités de soins permettent au personnel infirmier d’avoir le contrôle suffisant sur l’environnement de travail immédiat et d’avoir plus d’autonomie sur leur pratique. En outre, le personnel infirmier prend part à la majorité des comités de travail de l’établissement lesquels deviennent de véritables cellules de résolution de problème.

L’ensemble des directeurs évoquent  l’importance d’écouter le personnel, de l’encourager à communiquer son opinion et de l’informer à travers des notes d’information ou des réunions soit une ambition d’être à la fois « visible et accessible ».


Les résultats

Les effets sont bénéfiques à la santé du personnel infirmier dont la satisfaction et l’engagement au travail sont plus forts et dont les cas d’accidents ou d’épuisement professionnel sont plus rares. Au niveau des résultats opérationnels, les taux de mortalité sont plus bas dans ces hôpitaux, les patients y sont généralement plus satisfaits des soins et sont immobilisés moins longtemps en moyenne.

Enfin, les résultats humains et opérationnels ont contribué à entretenir la réputation des magnets en tant qu’employeur et en tant qu’institution de soin.


Conclusion

L’exemple des magnet hospitals n’a en soi rien de très novateur en matière de management. Il est, en revanche, un exemple en matière de stratégie de GRH dans le milieu hospitalier démontrant  un alignement fort avec la stratégie de l’établissement et une synergie des pratiques de management.

Enfin, le fait de pouvoir démontrer les résultats positifs de cette stratégie RH par des systèmes de mesure et d’évaluation vient renforcer le dispositif d’ensemble.


 

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