Accueil > Corner RH > Evaluation et performance > Quelques fondamentaux de l'évaluation du potentiel
Partager Partager Imprimer
Partagez cet article

Quelques fondamentaux de l'évaluation du potentiel

Publié le 09 Octobre 2012

Dans le contexte actuel de grande incertitude liée à la crise financière  de ces dernières années, toutes les entreprises – publiques ou privées – sont confrontées à la nécessité de mettre en place des dispositifs beaucoup plus fins d’évaluation et de pilotage de leur personnel. C'est une nécessité pour leur fonctionnement à court terme, pour préparer l'avenir, et c'est également une demande forte de la part de leurs collaborateurs et particulièrement ceux issus de la génération Y.


La mesure de la performance passée : un exercice maîtrisé

Dans leur fonctionnement à court terme, l'évaluation des collaborateurs repose principalement sur la mesure de la performance passée. Il s'agit par exemple d'évaluer le niveau d'atteinte des objectifs fixés ou d'observer l'adéquation des comportements avec le modèle de leadership en vigueur  ou les valeurs affichées dans l’entreprise. Cette évaluation constitue bien souvent le fondement des pratiques   de  révision des rémunérations, de l'identification des compétences à développer ou encore de l'orientation vers des postes vacants.

Préparer l'avenir nécessite de prédire la performance future et les possibilités d’évolution d’un collaborateur dans la structure:  évaluer son potentiel à franchir tant de niveaux dans le futur, l’orienter vers une filière managériale ou d’expertise, répondre également à ses aspirations individuelles en lui donnant de la visibilité sur les parcours de carrière envisageables.

Mesurer la performance passée est un exercice auquel la plupart des entreprises sont rompues, notamment sur l'évaluation des compétences techniques (« hard ») ou des objectifs (notamment pour les nombreuses entreprises qui disposent aujourd’hui d’un système de management par objectif). Plus récemment, les entreprises ont commencé à mettre en œuvre des référentiels de comportements observables attendus afin de guider les managers dans la partie comportementale (« soft ») de l’évaluation.


Prédire la performance future : un exercice que les DRH vont devoir étendre à tous ?

Prédire la performance future n'est pas non plus un exercice nouveau pour les entreprises. Elles ont, pour la plupart d’entre elles, préparé la relève de leurs dirigeants et gèrent depuis de nombreuses années des plans de succession. Mais l'exercice se révèle être beaucoup plus délicat dès lors qu'il dépasse le cercle restreint des successeurs des dirigeants. Et ceci d’autant que l’évaluation du potentiel repose essentiellement sur les compétences intrinsèques de l’individu (intuitivement, on perçoit bien que la performance est plus facile à appréhender que la personnalité qui constitue l’une des dimensions reconnues du potentiel).

Définir le potentiel d’un individu n’est pas un exercice évident si l’on en  juge par la très grande variété des définitions utilisées par les entreprises. Néanmoins, beaucoup s’accordent à reconnaître que le potentiel peut se définir:

  1. Par rapport à une description qualitative
  • Estimation faite par un responsable sur la possibilité, pour un collaborateur, d'élargir son champ de responsabilités, de tenir une fonction plus large dans son domaine actuel de compétence ou dans d'autres domaines, donc de progresser dans l’entreprise et de tenir des positions plus élevées.
  1. Par rapport à une évolution probable
  • Capacité à atteindre le Comex
  • Franchissement de deux niveaux hiérarchiques au moins
  •  
  1. Par rapport à des critères  de comportements,  de culture,  d’agilité, et de résultats
  • capacité à acquérir de nouvelles compétences
  • initiatives dans des domaines différents
  • ambition, curiosité
  • élargissement de sa fonction et de ses responsabilités
  • compréhension et adhésion aux objectifs et à la culture de l’entreprise
  • capacité à s'adapter dans des milieux multiculturels et pluridisciplinaires
  • volonté de se former et de progresser
  • culture générale


Après avoir identifié  les collaborateurs à potentiel élevé, l’entreprise est alors conduite, pour faire face à la croissance, à développer des viviers de talents  ou « talent pools » (ici définis par rapport au potentiel)  partout dans le groupe: au sein des filières métier, par zone géographique ou encore par business unit comme le montre la Figure ci-dessous :

Figure : Les différents niveaux de viviers de talents (talent pools)


En conclusion, la complexité croissante de la gestion des talents va confronter l’entreprise à des enjeux d’organisation beaucoup plus importants qu’auparavant. Elle va devoir, par exemple,  s'assurer que la définition du potentiel est la même partout dans le groupe dans la mesure où elle considère que les talents constituent une ressource « corporate ».

Se doter d'un langage commun est une nécessité absolue si l'on veut renforcer l'intégration ou développer la mobilité entre les entités, les divisions et les pays.


 

>>> retour au Corner RH