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L'offre de services RH : un levier de rationalisation de l'organisation au bénéfice des salariés

Publié le 04 Septembre 2013

La filière RH et ses missions évoluent à vitesse grand V et en équilibre entre réponse aux enjeux d’affaire et aux attentes des salariés. Réactivité accrue face aux transformations Business, différenciation par les talents, performance sociale (faire des facteurs humains des leviers de compétitivité), gestion des risques et « HR Analytics » sont autant d’enjeux qui justifient de formaliser davantage l’offre de service RH et son organisation associée.


Structurer l’offre de service RH sur la base d’un plan stratégique

Préalable à la formalisation de l’offre RH, l’élaboration d’un plan stratégique RH (ou « HR business plan ») permet, sur 3 ans glissants, de structurer les orientations, priorités et projets de la fonction RH à tous les niveaux. Ainsi la DRH Groupe définit un cadre global tandis que les DRH de pays ou de BU construisent un plan très opérationnel, en se basant sur les modalités suivantes :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les 7 rubriques du schéma précédent peuvent varier selon les entreprises concernées et les priorités RH. Une typologie simplifiée est parfois utilisée, autour de 4 dimensions : la déclinaison des orientations stratégiques, l’appui au business, l’activité administrative RH, l’appui aux personnes. Les attentes des salariés sont systématiquement analysées, le plus souvent au travers de baromètres internes, et les différents types de populations ou de besoins peuvent être segmentés, à l’instar d’une démarche marketing. Les axes du plan stratégique RH sont vérifiés avec ce regard de client interne.

Le plan stratégique donne en conséquence à la fois une vision globale des projets et priorités, au niveau d’un Groupe, et une première approche de la répartition des rôles de la filière RH en fonction de domaines d’activités RH structurés. L’étape suivante est d’approfondir à la fois ces domaines d’activités et cette structure organisationnelle.


Définir des niveaux de service et l’organisation RH associée

Sur la base des domaines d’activités définis dans le plan stratégique, un catalogue de service de la fonction RH peut être élaboré. Il complète cette première vision par une expression claire des prestations fournies par la fonction RH (exprimées le plus souvent en termes de livrables), assorties de niveaux de service.

Cette approche permet ainsi d’ajuster le niveau de l’offre de service en fonction des pays, des métiers ou des attentes des salariés, qui peuvent varier selon le degré de maturité de la fonction RH, les actions déjà mises en œuvre, les priorités d’affaires locales… Cette variation de l’offre, illustrée ci-dessous sur un domaine d’activité, conduit également à adapter l’organisation.

 

 

 

 

 

 

 

 

L’offre de service RH ainsi définie, et déclinée dans les entités opérationnelles, permet en effet, en un second temps, de regarder où elle pourrait être portée dans l'organisation de façon la plus pertinente, c’est-à-dire à la fois en termes de qualité que d’efficience. Les niveaux d’organisation les plus fréquents dans la filière RH sont Groupe, Zones, Pays, Métiers, et le cas échéants Centres de Services Partagés RH.

Construits par stratifications successives, ils présentent souvent des doublons dans les rôles respectifs. La démarche d’offre de service permet de réinterroger cette répartition au travers d’une cible validée à la fois par le business et les salariés. Le schéma ci-dessous présente une décomposition possible de l’offre de service (sur la fonction recrutement) entre les différents niveaux de l’organisation RH.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Enfin, travailler sur l’offre de service conduit à redéfinir les processus avec une vision globale des différents contributeurs et des productions attendues et permet dans le même temps la consolidation d’indicateurs de pilotage associés à ces processus et offre de service. Cette approche par les services, qui sont de fait les produits de sortie des processus, permet de se focaliser sur les résultats plutôt que sur les moyens, et ainsi d’adopter un langage compréhensible par les directions métiers et les managers, renforçant en outre la proximité de la fonction RH avec les activités opérationnelles de l’entreprise.


L’offre de service est le pivot des 3 leviers fondateurs de la valeur ajoutée de la fonction RH

La formalisation de l’offre de service RH démontre la valeur ajoutée de la fonction RH par son adéquation aux attentes des différentes parties prenantes, à condition toutefois qu’elle soit largement communiquée, voire marketée, et produite de façon conforme. Ce dernier point peut être garanti à la fois par l’organisation associée à l’offre, déployée, mais aussi par les 2 autres leviers de valeur ajoutée de la fonction RH : la professionnalisation des équipes (compétences de la filière, présence de DRH à fort profil…) et les outils et méthodes mis en œuvre dans le champ de la GRH (des systèmes d’information RH aux méthodes de cartographie d’emploi, plans de succession, planification stratégique de la force de travail, etc.).


 

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