Accueil > Corner RH > Organisation de la fonction RH > La fin du "RH Business Partner"
Partager Partager Imprimer
Partagez cet article

La fin du "RH Business Partner"

Publié le 28 Janvier 2013

Je me suis personnellement toujours méfié des formules toutes faites, applicables sans limite. Le paradoxe est que ces mêmes formules perdurent jusqu'à quasi-épuisement (y compris de leurs auteurs!) et disparaissent du paysage au bout de trop longues années, après que la preuve de leur inefficacité ne soit plus à apporter.

Ainsi ont vécu le RH "Business partner" ou encore le "Manager, 1er DRH". Mais pas sans avoir causé de dégâts. Car ces formules toutes faites relèguent la fonction à un rôle subalterne.


Pourquoi les Ressources Humaines sont-elles si friandes de ces paradigmes qui les poussent à vivre par procuration?

La fonction finance aurait-elle l'idée de promouvoir le "manager 1er contrôleur de gestion"? Assurément non! Et pourtant tout manager est bien responsable d'un P&L. Malgré cela, la fonction finance ne voudrait pour rien au monde céder sa responsabilité sur un sujet si stratégique pour l'entreprise.

Ou encore, les Achats ont-ils besoin de préciser qu'ils oeuvrent pour le compte du business? Certainement pas! Pourtant en s'intégrant en amont des processus d'innovation et de conception technique, leur valeur ajoutée n'est remise en cause par personne.

Ces deux fonctions sont à la fois fortes par la valorisation des expertises qu'elles apportent et par leur capacité à s'intégrer 'sans couture' dans les processus de décision et de production de l'entreprise.

Alors comment faire pour que la fonction RH assume sa mission pleine et entière et la valorise aux yeux de tous?


C'est à la fois une affaire de vision et de prise de responsabilité

Le RH patron visionnaire (lire l'article ici) doit se saisir des expertises qu'il juge stratégiques pour l'entreprise. Parmi ces expertises, le workforce planning, la gestion des transformations ou encore le management des risques font encore trop souvent défaut dans les Directions des Ressources Humaines.

Plus exactement les RHs ne se sentent pas forcément légitimes sur ces sujets.

Or, non seulement ces expertises fournissent une capacité de prévision et d'anticipation qui sont indispensables à la bonne gestion des Ressources Humaines (la gestion des talents ne peut plus se contenter d'une gestion en silo des activités RH mais doit réconcilier les différentes temporalités, organisations et processus RH dans une vision 'logisitique'. Pour en savoir plus.).

Mais elles sont aussi le pendant de processus plus globaux dans l'entreprise (revue stratégique, projet d'entreprise, risk management). Ces expertises sont donc de nature à redonner toute leur place aux RHs dans les comités de direction de l'entreprise.


Savoir prendre des décisions justes et courageuses

Le professionnel RH doit parfaitement connaître les hommes et l'organisation. Irrésistiblement, la notion de talent tend à englober l'ensemble des collaborateurs. Mais contrairement à ce qu'on laisse parfois entendre, il ne s'agit pas de reconnaître que tous les collaborateurs sont talentueux mais plutôt que le talent et la sous-performance peuvent être partout.

Le RH aura alors vocation à s'assurer que les collaborateurs talentueux sont correctement valorisés. Il devra faire preuve de réactivité pour mobiliser l'organisation, lutter contre les inerties et les conservatismes, et proposer des postes et des responsabilités adaptés aux attentes. Mais il devra aussi s'entendre et négocier avec les low-performers pour trouver des solutions de sortie.

Garder les meilleurs et se séparer des moins bons, le DRH doit être ainsi capable de prendre des décisions justes et courageuses. Dans l'intérêt de l'entreprise et le respect des individus.


Passer d'une obligation de moyens à une obligation de résultats

Rien de plus affligeant que le reporting RH tendance 'Bilan social'. Une succession de chiffres reflétant les obligations légales de l'employeur mais sans aucun rapport avec les attentes des comités de direction par rapport à la bonne marche de l'entreprise. Le problème est que ce reporting a peu à peu déteint sur la façon de communiquer des RH, en favorisant la consommation de moyens plutôt que l'obtention de résultats.

On ne réussira certes pas à s'affranchir de ce carcan réglementaire (dans le cadre de la communication externe) mais il faut réussir en interne à bien séparer cette vision de celle qui permet de valoriser les 'faits d'arme' des DRHs, traduisant les vrais attentes des patrons business. Fabriquer des talents ou réussir des transformations, ça se mesure!


Quelle mise en oeuvre?

Dès lors que la vision est partagée, comment faire pour que les professionnels RH s'en saisissent?

Une première réponse classique consiste à mettre en oeuvre des programmes de développement centrés sur les nouvelles compétences à développer.

Mais il faudra souvent aller plus loin pour 'fabriquer' le RH de demain. C'est bien souvent des modifications conséquentes à apporter au management du métier RH. Avec au cœur de ces modifications une nouvelle façon de penser les parcours de carrière de ceux qui occupent ces postes clefs. Et un renouvellement des exigences à leur égards.


Article rédigé par Mr Jérôme Miara, PDG groupe OBEA

>>> retour au Corner RH