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La performance sociale : construire une offre RH au service des salariés et de l'entreprise

Publié le 12 Décembre 2013

Comment s’assurer que les systèmes de management et pratiques de gestion des ressources humaines créent des conditions propices à fois à la performance des employés et à la performance d’entreprise? Obea examine, premièrement, le concept de performance sociale, puis ses enjeux pour l’entreprise et enfin identifie les différents leviers d’action sur cette thématique.

Depuis plusieurs années, les entreprises adoptent des discours valorisant leur capital humain comme une source non négligeable d’avantage concurrentiel. Les bilans sociaux deviennent la norme et traduisent une réaction contrainte (obligation légale) ou délibérée d’évaluer les impacts des pratiques de gestion de l’entreprise. Mais la question plus générale est : comment s’assurer que les systèmes de management et pratiques de gestion des ressources humaines créent des conditions propices à la performance des employés et à la performance d’entreprise?

Il semble donc légitime d’examiner, premièrement, le concept de performance sociale, puis ses enjeux pour l’entreprise et enfin d’identifier les différents leviers d’action sur cette thématique.

1. Le concept de performance sociale et la gestion des parties prenantes

Depuis le milieu des années 70, un intérêt croissant a été porté au concept de performance sociale des entreprises véhiculant l’idée que les entreprises et la société sont des entités intimement entremêlées. Une définition intéressante est celle proposée par Wood, soit «un ensemble de principes de responsabilité sociale, de processus de réactivité aux enjeux sociaux, de politiques et programmes, et les résultats observables en matière de relation de l’entreprise avec la société[1] ».

La performance sociale ouvre donc la porte à une gestion des enjeux sociaux des différentes parties prenantes de l’entreprise (stakeholder management), soit les employés, les clients, la communauté au sens large et les actionnaires. En tant que cabinet de conseil en ressources humaines, nous nous focalisons sur les premiers cités, les employés, mais en replaçant tout travail sur la performance sociale dans cet ensemble plus vaste.

2. Quelques enjeux de taille en matière de performance sociale à destination des salariés de l’entreprise

La santé mentale des travailleurs

La santé mentale se définit comme un état de bien-être dans lequel chaque personne réalise son potentiel, fait face aux difficultés normales de la vie, travaille avec succès de manière productive et peut apporter sa contribution à la communauté[2] . La période que nous traversons est caractérisée par une hausse inquiétante des problèmes de santé mentale en milieu de travail et remet en question la capacité de notre mode de production et des systèmes de management à produire de la valeur à plus long terme. Un bref examen des chiffres donnerait d’ailleurs raison à cette hypothèse. En Grande-Bretagne, 27 millions de jours de travail ont été perdus en 2012 pour cette cause avec un coût estimé à 13,4 milliards de livres[3].

Au Canada, le coût des maladies professionnelles liées à la santé mentale est estimé à 20.7 milliards de dollars  en 2012[4]. La santé mentale revêt donc un aspect critique en matière de performance sociale et affecte les différentes parties prenantes : la société au sens large (dépenses du gouvernement en santé), les actionnaires (coûts des absences), les employés en souffrance mais aussi leurs collègues et, enfin, l’image véhiculée au grand public constitué à la fois de candidats potentiels et de clients actuels et potentiels.

La diversité et l’équité en milieu de travail

La question de la diversité en milieu de travail a été soulevée en réaction aux pratiques de gestion des ressources humaines générant de la discrimination pour des critères souvent illégaux tels que le sexe, l’âge, le handicap, l’état matrimonial, l’orientation sexuelle, la religion, les convictions politiques et les origines ethniques et sociales. La sous-représentation de groupes discriminés et les différences de traitement accordé au sein de l’entreprise génèrent alors un problème social en matière d’équité d’accès à l’emploi. A l’inverse, de premières études, encore récentes, tendent à montrer la corrélation entre la composition d’équipes de profils diversifiés et leur performance et capacité d’innovation.

L’engagement des salariés

La mobilisation des salariés vers l’atteinte des objectifs recherchés par l’entreprise est un facteur important de performance. C’est même le stade supérieur de la performance sociale, après avoir contribué à gérer les risques sur la santé mentale, favorisé la diversité et l’équité. Des salariés partageant une même vision des missions et ambitions de l’entreprise, pouvant situer leurs activités dans un ensemble plus vaste, bénéficiant d’un environnement de travail (tant organisationnel que relationnel) de qualité, et pouvant s’appuyer sur une offre RH de qualité pour développer leurs compétences et leurs carrières, créent davantage de valeur ajoutée, de créativité, d’efficacité.

La légitimité et l’image de l’entreprise auprès de candidats talentueux dans un  contexte de guerre des talents

Il y a 15 ans The McKinsey Quarterly publiait un article retentissant « The War for Talent » . En guerre pour acquérir et conserver les meilleurs talents, les entreprises doivent véhiculer une image positive, distinctive et unique de leur marque employeur. Plus particulièrement, certains aspects de la marque employeur peuvent comporter des éléments intimement reliés au concept de performance sociale défini plus haut tels que les relations sociales, le respect de l’environnement, la qualité des produits et le traitement des femmes et des minorités.

Une étude empirique menée par Greening et Turban en 2008 démontre, d’ailleurs, que la performance sociale a un impact significatif sur l’attractivité supérieur aux opportunités de promotion et à la rémunération.

3. Les leviers d’action sur la performance sociale

Nous en avons identifié quatre principaux.

Premièrement, communiquer sur les missions, la vision et les valeurs de l’entreprise. Trouver un sens au travail est essentiel pour l’engagement. Des salariés qui connaissent leur rôle dans l’entreprise et dans la société, qui se reconnaissent dans les principes qui fondent l’institution et qui envisagent l’avenir de manière optimiste sont des salariés mobilisés.

Deuxièmement, développer la qualité des relations internes et du leadership. Les transformations actuelles que connaissent les organisations appellent à un renouvellement des modèles relationnels et managériaux en entreprise. Le souci constant de la valeur ajoutée apportée tout à la fois au client et aux salariés génère de nouveaux leviers de développement basés sur l’efficacité individuelle et collective.

Troisièmement, améliorer en continu l’organisation du travail. Les mêmes transformations requièrent de repenser les modèles organisationnels pour faire face aux enjeux économiques, sociaux et réglementaires. La bonne organisation des tâches et activités est la condition de base de la qualité de vie au travail, c’est aussi l’un des moteurs de l’innovation.    

Quatrièmement, proposer des leviers RH motivants. La fonction RH doit en permanence faire évoluer son rôle et ses missions pour répondre aux attentes de ses clients et des évolutions sociétales. Les dispositifs proposés aux salariés en matière de gestion de carrière, de mobilité, de formation, de rémunération, d’évaluation, de promotion de la diversité sont autant de dimensions qui contribuent directement à la performance sociale de l’entreprise. Cette offre RH nous paraît clé car sans doute la plus facilement et rapidement réalisable de ces 4 leviers d’action.


Conclusion

En somme, il ressort que la performance sociale des entreprises ne se limite pas à un management purement philanthropique ou à une obligation légale et morale. Elle peut devenir stratégique et gage de performance économique à condition de mobiliser des leviers d’action qui engagent à la fois la fonction RH et le management de l’entreprise.


[1]Wood, D. J. (1991). Corporate Social Performance Revisited, Academy of Management, vol. 16, no.4, p. 691-718 : traductionlibre p 693.
[2]Site officiel de l’Organisation Mondiale de la Santé, http://www.who.int/features/qa/62/fr/index.html
[3]Health and Safety Executives. Annual Statistics Report 2011-2012, 23 pages. http://www.hse.gov.uk/statistics/overall/hssh1112.pdf
[4]The Conference Board of Canada. Mental Health Issues in the Labour Force: reducing the economic impact on Canada, July 2012, 28 pages.
[5]Chambers, E. G& al. (1998). The War for Talent, The McKinsey Quarterly, no. 3, p. 44-57.
 

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