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Les démarches Lean : avec ou sans les RH

Publié le 07 Janvier 2013

Dans les démarches d’optimisation de la performance et de productivité, les RH sont souvent associées en fin de parcours, et essentiellement sur les aspects de redéploiement d’effectifs ou de gestion sociale. Or les acteurs RH pourraient également jouer un rôle opérationnel, directement contributif à la démarche, tout au long de ces projets. 

Nous allons illustrer cette valeur ajoutée apportée par les RH au travers des démarches de type lean (parfois complétées par du 6 sigma), devenues références en matière d’amélioration de processus, et utilisées actuellement, à plus ou moins grande échelle, par 85% des entreprises du SBF 120.


Des démarches fortement nourries aux ressources humaines


Tout d’abord il faut reconnaître aux démarches lean qu’elles embarquent dans leurs fondamentaux de nombreux aspects propres aux ressources humaines. Au premier rang de ceux-ci figure le fait de promouvoir l’association de tous les acteurs à l’amélioration du ou des processus sur lesquels ils travaillent au quotidien. De même la démarche de progrès continu (le cycle PDCA : plan / do / check /act), à la base de toutes les méthodes qualité dont le lean, est porteuse d’une réelle dynamique humaine, avec l’affirmation du droit à l’erreur, de l’amélioration positive, de la mobilisation des acteurs.


Mais dans les faits un recours limité à l’association des personnels…


La non utilisation ou le faible recours à l’association des acteurs à la démarche semble dépendre avant tout du profil du chef de projet. Celui-ci peut parfois avoir une approche très technicienne des outils et des phases du lean, et à la fois s’entourer uniquement d’un nombre limité de personnes choisies pour leur expertise, et ne prendre en compte qu’à la marge les impacts humains des évolutions de processus. Cette approche conduit souvent à définir d’excellents scénarios cibles, mais d’un point de vue essentiellement théorique, comme si l’on raisonnait dans un monde idéal. La difficulté de la mise en œuvre opérationnelle et les résistances individuelles s’en trouvent accrues.


… et une mobilisation insuffisante des outils RH

Sur le second point, c'est-à-dire l’insuffisance des outils de type RH mobilisés lors des démarches, nous essayons ci après, en fonction des étapes clés du lean, d’identifier les techniques les plus pertinentes.
Ainsi la première phase, définir, peut utilement s’appuyer, outre le retour sur le fonctionnement des processus et l’écoute de la voix du client, sur l’analyse sociale du processus, de ses acteurs, des compétences mobilisées et mobilisables, sur le vécu des acteurs internes… « de la voix du client à celle des acteurs ». C’est également lors de cette phase qu’il est nécessaire de définir, d’un point de vue RH, les acteurs à mobiliser lors de la démarche, le mode collaboratif qui permettra de fluidifier voire augmenter les échanges, dans un univers le plus étendu possible.

Concernant la seconde phase, mesurer, il s’agit de prendre en compte non seulement les données techniques du processus, mais aussi ses données RH. Concrètement, les paramètres tels que l’âge des acteurs, leur parcours et leur formation, le turn over constaté, les compétences identifiées, ont autant d’éléments qui peuvent contraindre ou accélérer les améliorations du processus qui seront ensuite décidées. Ces analyses peuvent se faire facilement sans outil pour des périmètres de processus sur lesquels moins de 50 personnes interviennent. Au-delà des outils statistiques et projectifs peuvent être utilisés, dans une logique de quasi GPEC appliquée au processus (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).

La troisième phase, analyser, est l’occasion, sur la base de l’ensemble des éléments recueillis précédemment, de réaliser une étude d’impact humain. Il s’agit notamment de faire correspondre à chaque point d’analyse technique du processus une analyse des ressources humaines concernées : les ressources disponibles actuelles ont-elles les compétences pour changer leurs manières de faire ? sont-elles mobilisées pour progresser ? y-a-t-il des résistances à anticiper ? au global du processus ces résistances seront de quel niveau ? sur qui peut-on s’appuyer… ?
Lors de la quatrième phase, améliorer, c’est l’ensemble du dispositif de transformation humaine qu’il est nécessaire de structurer. Ce dispositif comporte notamment une trajectoire RH qui permet de réaliser les accompagnements nécessaires pour passer d’un point de vue opérationnel de la situation actuelle à la situation cible en termes de compétences et d’effectifs (formation, accompagnement, tuilage de compétences, recrutements ou redéploiements…). Cela suppose également de formaliser l’ensemble des fiches de poste (ou de les réactualiser) des personnes intervenant sur le processus. Le dispositif s’appuie également sur les actions de mobilisation / d’engagement des acteurs : communication sur les évolutions, prise de parole du management, activation de leviers RH comme la rémunération (exemple : nouveau système de primes lié à la mise en œuvre des gains attendus sur le processus)… Ces actions dépendent bien entendu du degré de rupture entre le processus initial et sa cible, et prennent en fonction plus ou moins d’importance.
Plus simplement, sur la dernière phase, contrôler, il s’agit de vérifier que les aspects humains et les dispositifs précédemment évoqués sont bien mis en œuvre et quels résultats ils génèrent. Et en fonction, de prendre les mesures correctives correspondantes.


Structurer une entité dédiée au sein de la DRH

Afin de garantir cette intégration des dimensions RH dans les projets lean, nous estimons que la meilleure solution, pour traiter à la fois de l’association pertinente de tous les acteurs dans la démarche et l’utilisation du panel complet ou bien ciblé des outils RH, est de mobiliser dès le démarrage des démarches lean un ou plusieurs acteurs de la DRH spécialement formés sur ces sujets. Au côté du chef de projet, et même s’il ne connaît pas les processus travaillés, il sera garant de l’approche humaine du lean.
Sa valeur ajoutée se démontre assez simplement, au travers de 3 dimensions résumées dans le schéma ci-contre. Elaboré sur la base d’un benchmark auprès de 20 entreprises, il montre l’impact d’un rôle actif d’acteurs RH dans les projets lean.
Ce type d’intervention de la DRH se structure selon des formes plus ou moins abouties : formation de quelques personnes RH à ces sujets (mais qui tiennent par ailleurs d’autres fonctions) et proposition d’association aux chefs de projet lean, spécialisation d’un nombre limité d’acteurs RH et obligation de les inclure dans les équipes projets de la totalité des projets lean, ou encore, et cela est de plus en plus fréquent, constitution d’une entité interne à la DRH pour accompagner de façon générique l’ensemble des projets de changement et d’évolution. Cette « cellule d’accompagnement du changement » intervient à la façon de consultants internes et garantit une homogénéisation des méthodes de travail et un soutien souple aux chefs de projet lean.

Enfin, mais d’une façon plus générale que phase par phase, il nous semble important pour les acteurs RH de vérifier constamment le développement de la culture lean au sein de l’entreprise (culture parfois en rupture avec les modes de fonctionnement traditionnels, notamment en terme d’autonomie des acteurs), et le soutien du management à son déploiement, notamment en termes de progrès continue, de confiance et de droit à l’erreur.



 

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