Accueil > Corner RH > Stratégies et politiques RH > Les nouveaux modes de collaboration RH
Partager Partager Imprimer
Partagez cet article

Les nouveaux modes de collaboration RH : Passer de la proximité à l'influence, un enjeu d'avenir

Publié le 23 Mai 2016


S’il existe encore des fossés entre les collaborateurs et leur service RH, la fonction RH a réussi au cours de ces dernières années à bâtir des relations de proximité avec les collaborateurs et les managers, en donnant à chacun les moyens de se développer, de s’engager.

De vraies étapes franchies dans la collaboration de proximité entre les Ressources Humaines et les Managers

La fonction est parvenue à mieux se hisser au rang des métiers, notamment en diffusant à une plus large échelle des services d’expertise (rémunérations et avantages sociaux, RSE …) associés le plus souvent au niveau corporate. Cette proximité avec les collaborateurs, les managers et les directions opérationnelles s’est concrétisée par d’importants changements ces dernières années :

  • Un repositionnement de la fonction RH dans un rôle de partenaire 
    En développant une compréhension plus forte des enjeux business, les RH ont pu davantage anticiper les impacts RH et soutenir les managers dans leurs différents projets. Pour renforcer son orientation client, la fonction s’est elle-même réorganisée de sorte à garantir aux salariés et aux managers un interlocuteur unique et des services de proximité de qualité.
  • Un recours croissant à des expertises RH
    Dans un contexte de transformation, les RH ont démontré leur capacité à mobiliser les expertises préexistantes au service des enjeux opérationnels ; à les expliquer aux managers et à les valoriser auprès des collaborateurs (exemple : généralisation des Bilans Sociaux Individuels).
  • Un recentrage sur des activités à forte valeur ajoutée 
    En se délestant de tâches administratives, le plus souvent externalisées, les RH ont pu se recentrer sur des problématiques de développement RH, au cœur des attentes majeures des métiers, telles que le talent management, le recrutement ou encore la gestion de carrière. 

 


Une articulation des responsabilités qui reste encore à définir à tous les niveaux de l’organisation

La proximité croissante des RH, centrée sur le relationnel et les services rendus, est-elle suffisante pour créer un partenariat durable avec les métiers ? Si la recherche de convergence et de connexion entre les filières RH et managériales s’impose comme une évidente nécessité, les champs restant à investir de part et d’autre sont encore nombreux.

Tout d’abord, la notion de partenariat implique une imbrication forte entre les enjeux RH et managériaux, mais suppose aussi une organisation des deux filières à la fois symétrique et intégrée.
Une Direction des Ressources Humaines de groupe peut-elle anticiper, innover et proposer des solutions, si elle n’est pas impliquée dans les plans stratégiques du Comex ?
Une DRH d’entité peut-elle piloter le changement si elle n’a pas une bonne vision des enjeux de développement de son entité ?

Pour pouvoir collaborer hors des silos, il apparait indispensable de créer des vases communicants entre les filières RH et managériales, et ceci à chaque niveau de l’organisation. Il s’agira aussi bien de verticaliser les échanges au sein de chaque filière que de les transversaliser entre les filières.

D’autre part, la gestion de projets RH communs peut être un levier favorisant la collaboration de ces deux filières, leur permettant d’avancer ensemble sur une temporalité identique. Ce travail collaboratif devra s’appuyer sur des processus partagés, impliquant une redéfinition des responsabilités entre RH et Managers.
Si l’on prend l’exemple du recrutement, ce processus devrait embarquer autant les directions métiers que les directions RH. A l’heure digitale, qui mieux que les managers disposent d’un réseau ayant les compétences et les expertises ciblées ? Si le pilotage du projet RH doit rester à la main des RH, la valeur ajoutée apportée par les managers dans le processus est essentielle.

Ces collaborations transversales permettront également un bénéfice supplémentaire : le partage des bonnes pratiques ! A l’instar des RH qui doivent s’approprier les enjeux opérationnels, les managers doivent aussi être sensibilisés à toutes les problématiques RH qui entourent leurs actions. Ils doivent apprendre des bonnes pratiques RH afin de devenir plus autonomes sur un grand nombre de responsabilités RH entrant dans leur périmètre.

 


Les nouvelles technologies : un virage à prendre par les RH pour piloter les transformations attendues

En plus de créer les conditions favorables au travail collaboratif avec les métiers, la DRH doit prendre un rôle de premier plan dans les transformations de l’entreprise et de l’emploi. Le déterminisme technologique va obliger les entreprises à repenser l’organisation et les nouvelles conditions du travail, le développement de nouveaux métiers et talents, ainsi que la culture managériale. Et ceci, en continuant à préserver l’équilibre social.

L’ampleur des évolutions (« L’Oréal va plus se transformer dans les 3 ans que durant les 36 ans que j’ai passés dans le groupe » JP Agon, PDG de L’Oréal) cumulée à l’incertitude des hypothèses d’évolution rendent la tâche des RH à la fois passionnante et complexe.

  • Il s’agira tout d’abord pour les RH de réussir le passage dans l’ère du numérique et de la digitalisation
    La fonction va devoir gérer une masse importante d’informations provenant des réseaux sociaux, des données SIRH de plus en plus fournies et centralisées, sur les parcours de carrière, sur les parcours de développement…
    L’enjeu sera pour les RH d’en extraire des analyses statistiques et dynamiques permettant d’identifier les tendances, d’expliquer rationnellement certains phénomènes (exemple : les causes de l’absentéisme), de croiser données RH et métiers pour projeter les besoins, de les traduire en actions concrètes dans les domaines clés RH (image employeur, talent supply chain, mobilité, recrutement).
  • Une autre mission des RH, corrélée aux nouvelles technologies, consistera à prendre en compte l’expérience utilisateur et d’accompagner les collaborateurs dans cette migration technologique
    Les nouveaux services créés permettant de fluidifier l’information et la communication, tels que les portails, la digitalisation des processus (évaluation de la performance, formation…) nécessitent de développer des comportements et compétences adaptées aux nouveaux outils, de conduire les changements.
  • Dans ce contexte, une autre attente portera sur la capacité des RH à accompagner les managers dans leurs nouveaux rôles
    Les outils collaboratifs permettront de plus en plus un travail en toute autonomie, en tout lieu, et de basculer d’une « logique de processus » à une « logique d’interaction ». Ces changements vont nécessiter de s’appuyer sur de nouvelles modalités d’accompagnement des équipes, vers un rôle de médiation et de régulation. 
  • Et enfin, ces transformations toucheront toutes les fonctions de l’entreprise et son organisation globale
    Un modèle d’organisation par direction, fondé sur une ligne hiérarchique unique et décomposé en plusieurs niveaux, est-il encore compatible avec un fonctionnement en réseau, économiquement, socialement et humainement connecté ?

 

Aux RH de se mobiliser autour de ces problématiques humaines et sociales, d’accompagner les équipes sur un plan organisationnel, managérial, culturel et humain. C’est à eux qu’incombe la responsabilité de montrer le chemin, par l’exemplarité et par l’influence.

 


 

A propos de l'auteur : Lily Desnoes, Directrice Conseil RH & Management - Obea

 
N’hésitez pas à nous contacter pour plus d’informations : lily.desnoes@obea.fr ou au 01 40 53 47 00.
 

 

>>> retour au Corner RH