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Les pôles L&D aux avant-postes de la transformation

Publié le 06 Juin 2017


Les révisions des business model et la poussée multiforme du digital engagent les directions générales à des réorganisations en profondeur. Dans ce contexte, les traditionnels pôles formation sont amenés à jouer un rôle clé à condition de se repositionner pour devenir de véritables partenaires de la transformation.

 

La formation, un levier stratégique de transformation

Avec un budget global estimé à 34 Mds d’euros, la formation était, il y a peu encore, considérée par certains comme un centre de coût disproportionné sans que ses détracteurs ne s’interrogent sur la pertinence de l’assiette de calcul. Aujourd’hui, alors que les dirigeants sont engagés dans des plans de transformation de grande ampleur, la formation est reconnue par tous comme un enjeu d’importance stratégique.
 
Dans le secteur bancaire, par exemple, François Perol, le patron du groupe Banque populaire Caisse d’épargne, déclarait récemment : « Certains de nos salariés vont devoir changer de métiers et nous les accompagnerons. Nous devrons faire un énorme effort de formation, ce qui représente un investissement de plus de 5 % de la masse salariale ».  Même anticipation du côté de Frédéric Oudea, patron de la Société Générale, qui face à l’émergence des métiers nouveaux, vient d’annoncer le lancement de programmes de formation très intenses pour un budget à hauteur de 150 Millions euros.
 
Paradoxalement, au moment où les entreprises se décident à investir massivement, on constate un désenchantement assez fort des salariés pour la formation. Les raisons en sont multiples, parmi lesquelles une offre jugée peu adaptée aux attentes.
 
La volonté stratégique doit donc s’accompagner d’un travail en profondeur pour redonner du sens à la formation en développant le désir d’apprendre des collaborateurs et en la rendant plus efficace.

 

Une vraie rupture avec les pratiques antérieures

Le changement de dénomination des traditionnels « Pôle Formation » en « Pôles Learning and Development » marque une vraie rupture avec les pratiques antérieures. Ce passage d’une logique de formation à une logique d’apprentissage traduit la volonté de replacer l’apprenant (ou l’entreprise apprenante) au centre de toutes les attentions. Il acte également le passage d’une logique de fournisseur positionné en aval des transformations (en réponse à des besoins immédiats exprimés par les métiers) à une logique de business partner capable de fournir un appui fort aux métiers sur leur horizon de transformation (2 à 5 ans).
 
Ces tendances ont été confirmées par un benchmark portant sur l’expérience apprenant mené par Obea auprès de quinze grandes entreprises et dont les résultats sont éclairants pour quiconque veut moderniser l’offre de service à destination des apprenants. Voir le benchmark
 
Toutes ces évolutions doivent être accompagnées par une réflexion de fond sur l’organisation des pôles L&D.

 

L'implication de tous

Développer une posture de business partner et focaliser son attention sur l’apprenant conduit à faire bouger les lignes avec les acteurs clés concernés par le développement de l’apprentissage.
 
En alignant parcours de formation et parcours de carrière, il s‘agira d’abord de proposer au collaborateur une évolution professionnelle cohérente. Il faudra également coopérer avec les métiers pour organiser l’animation des communautés et favoriser le social learning.
 
Les équipes de communication produiront le contenu éditorial qui donnera du sens à l’offre de formation et suscitera le désir d’apprendre.
Les équipes IT seront fortement sollicitées pour accélérer l’innovation digitale dans le domaine du learning et tester de nouvelles modalités de manière agile.
 
Enfin, pour travailler efficacement, l’ensemble des acteurs partageront une gouvernance et un cadre d’organisation clairement définis. 
 

De nouveaux outils de pilotage

En étendant leurs périmètres de responsabilité, les pôles L&D devront se doter de nouveaux outils de pilotage, importés pour certains d’entre eux du marketing. 
  • La production des contenus éditoriaux doit être pensée et gérée de manière à organiser de véritables lancements de produit. Cela pourra se traduire par l’organisation d’un comité et d’un agenda éditorial impliquant les métiers et la communication.
  • De nouveaux indicateurs permettant de mesurer l’engagement des collaborateurs devront être définis et suivis afin d’améliorer de façon continue l’expérience apprenant.
  • Il faudra également réinventer le dialogue avec les métiers en mesurant le ROE (Return on Expectations) pour suivre l’impact des actions sur les plans de transformation.
  • Enfin, le digital va conduire à un accroissement considérable du patrimoine pédagogique qui sera produit par un nombre tout aussi croissant de contributeurs au sein de l’entreprise. La maîtrise de ce patrimoine deviendra un enjeu clé dans les années à venir. Les pôles L&D devront se doter d’outils comme le learning store pour en piloter la maintenance et l’évolution.
 

A enjeu stratégique, réponse stratégique

Pour les partenaires et les collaborateurs, la réussite de ce repositionnement dépend d’une véritable transformation culturelle qui intègre l’orientation métier à celle du collaborateur apprenant.
Les attentes sont fortes, qu’elles soient exprimées par les directions générales ou par les apprenants eux-mêmes. Pour y faire face, les pôles L&D doivent se donner les moyens de penser une stratégie de développement qui pourra prendre corps dans un véritable schéma directeur, fixant le cap, la trajectoire et les moyens.

 


Pour contacter l'auteur : jerome.miara@obea.fr

    

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