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Management relationnel : quel rôle pour la fonction RH ?

Publié le 16 Octobre 2014

Conflits à répétition, projets de changements bloqués ou retardés, situations de tensions au sein des équipes, démotivation de l’encadrement de proximité, niveau d’exigence des clients de plus en plus élevé…
 

Jamais le management des entreprises et des organisations n’aura été aussi stigmatisé que ces dernières années. L’incapacité de la plupart des méthodes de management actuelles à répondre à des situations inédites et complexes, souvent axées sur le seul culte de la performance, met en lumière la paupérisation des relations au sein et à l’extérieur de l’entreprise.


L’exigence des clients et collaborateurs pour "remettre le lien relationnel" au cœur du management oblige les managers à devenir des "architectes relationnels" et à acquérir de nouvelles compétences comportementales pour faire face aux défis externes et internes de l’entreprise.

Dans ce  rôle relationnel, le manager doit développer des compétences  spécifiques et plus particulièrement sur les champs liés à la gestion de la complexité et de l’incertitude qui se traduisent par :

  • La maîtrise de la gestion de l'incertitude
    • Développer sa capacité à aller au-devant des émotions de ses collaborateurs
    • Identifier les émotions et les transformer en énergie positive
  • La capacité à manager la complexité
    • Accompagner le changement  par les  technique créatives
    • Mettre en place une approche systémique avec des d'objectifs clairement identifiés et définis en interdépendance avec les différents acteurs
  • La capacité à communiquer
    • Assimiler les principes de bases de la communication interpersonnelle et d’équipe
    • Maîtriser les techniques de communication relationnelle

Comment la fonction RH peut-elle aider le manager à devenir un architecte relationnel ?

La fonction RH se trouve parfois en difficulté pour proposer à ses managers les solutions leur permettant d’acquérir toutes les compétences à la fois relationnelles et personnelles. D’autant que les formations sont parfois encore rares et qu’elles ne se substituent pas à l’expérience du management.
D’ordinaire les professionnels des ressources humaines proposent des formations en développement personnel ou en cohésion d'équipe issues de catalogues de formation conçus par des organismes de formation, déconnectés des réalités de l’entreprise et de sa culture. Cette solution de facilité est préjudiciable à la mise en place d’une politique de compétences relationnelles car elle entraîne un questionnement sur la valeur ajoutée opérationnelle de ce type de démarche, de la part des managers, comme nous l’indique une récente étude du Club Procom sur la communication managériale, exprimant le point de vue  des managers : "On demande aux managers d'améliorer leurs compétences relationnelles et on leur fournit des formations qui, sur la plan intellectuel peuvent être intéressantes, mais qui sont inopérantes dans la réalité quotidienne car il n'y a aucune prise en compte des contraintes d'organisation et du système de management de l'entreprise, ce qui va parfois à l';encontre de ce qu'on leur incite à pratiquer, dans ce type de formation."

La fonction ressources humaines doit donc asseoir sa légitimité auprès du manager, et pour ce faire, il y a vraiment une notion de confiance qui doit s’installer pour que l’un et l’autre, RH et manager, puissent travailler ensemble sur cette question des compétences relationnelles.

A cet égard, les professionnels des ressources humaines qui jouent un véritable rôle de moteur dans la mise en place de démarches mettant la relation au cœur du système s’appuient sur les principes d’action suivants :

1. Fournir aux managers un cadre conceptuel donnant un sens à l'ensemble des apports en termes de compétences relationnelles
La grande majorité des managers découvrent les savoir, savoir-faire et savoir-être, liés à ce type de compétences. Il s'agit donc de les accompagner pour leur permettre de se positionner auprès de leurs collaborateurs et de maîtriser les différentes démarches d’analyse et de diagnostic ainsi que les méthodes du management de la relation.

2. Orienter l'action pédagogique RH vers une "organisation des compétences"
Le terme compétence définit un "savoir" en action. Les objectifs pédagogiques proposés doivent se traduire en connaissances acquises et en manières de s’en servir.
Par exemple : formaliser des objectifs de relation au sein d’une équipe en vue d’accompagner un projet est une connaissance qu’il faudra valider en s’entraînant à la pratique d’analyse des besoins avec les collaborateurs.

3. Associer la compétence aux dimensions techniques et relationnelles
Chaque action managériale fait appel à deux dimensions des compétences : les compétences techniques et les compétences relationnelles.
Mener un entretien annuel d’évaluation exige une bonne connaissance technique de l’élaboration et de la conduite d’un entretien. Mais il est tout aussi important de créer une relation de qualité :

• Elaborer un guide d’entretien fait plutôt appel à une dimension technique.
• Se positionner en "écoute" durant l’entretien fait plutôt appel à une dimension relationnelle.
• Plus la compétence étudiée fait appel à un volet personnel, plus la nécessité d’une mise en situation est forte.

4. Développer des compétences adaptées aux interlocuteurs et aux situations
L’objectif d’un dispositif de management relationnel doit se décliner à travers des situations et des acteurs.
Par exemple : développer une compétence de conseil ne s’exerce pas de la même manière avec un agent de maîtrise qu’avec un simple employé, surtout dans le cadre d’une situation de changement ou incertaine.

5. Concevoir un véritable accompagnement des managers dans l'apprentissage des compétences relationnelles dans une optique de "formation en action"
Contrairement aux formations classiques qui tendent à "remplir" des têtes bien faites, il est recommandé de bâtir un processus dans la durée, de façon à ce que les managers se trouvent inscrits dans une démarche d'accompagnement. Dans ce cadre, on utilise la technique des "plans de route" qui permet aux managers de disposer des éléments leur permettant de conduire l'état des lieux des liens relationnels de leur équipe  jusqu’au plans d’action .

 

La fonction  Ressources Humaines  est un acteur incontournable dans le  processus  d’apprentissage  du management relationnel. Elle doit  inciter chaque manager à piloter son activité et ses équipes  en l’accompagnant dans son rôle  de  communicant, de facilitateur, de médiateur et d’animateur. En un mot, en  l’aidant à  devenir un architecte relationnel tant en interne (leadership, animation, conduite du changement, résolution de conflits...) qu'en externe (qualité de la relation clients).


 

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