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Le manager de proximité : un allié à reconquérir

Publié le 09 Octobre 2012

Le manager de proximité représente un chaînon indispensable dans le processus d'appropriation par les collaborateurs des défis de changement auxquels est confrontée l'entreprise1. Il est pourtant souvent dédaigné dans la littérature managériale qui s’intéresse beaucoup plus, par exemple, au leadership des dirigeants ou à la gestion des hauts potentiels.

Plusieurs études récentes2 ont mis en évidence les difficultés vécues au quotidien par les managers de proximité : stress, défaut de communication, manque d'autonomie, sentiment d’abandon, déficit de reconnaissance… pour ne citer que les principales.

Face à un tel constat, que peuvent faire les DRH pour transformer en alliés ces acteurs clés que sont les managers de proximité dans la dynamique d’adaptation de l’organisation, a fortiori en période de crise ?

Trois pistes au moins peuvent être proposées ici pour leur redonner une vraie place dans l’entreprise.


Booster la coopération avec les autres acteurs de l'entreprise

Comme le soulignait déjà une chronique précédente3, la confiance et la coopération constituent deux leviers essentiels à la disposition des DRH pour faire évoluer l'entreprise. Dans le cas des managers de proximité, ces leviers sont encore plus importants tant ils relèvent encore beaucoup plus de l'utopie que de la réalité.

D’une part, la perte de confiance vis-à-vis des équipes dirigeantes et de l'encadrement supérieur est manifeste dans les résultats des études citées plus haut et, d’autre part, ils ne sont guère incités à coopérer par les systèmes traditionnels de reporting et de contrôle.

Pour lutter contre ces phénomènes et redévelopper la confiance et la coopération chez les managers de proximité, les DRH ont un rôle essentiel à jouer dans la transformation des pratiques managériales au quotidien par le biais, notamment, de la formation et de l’évaluation et par les autres actions possibles au niveau de l’organisation du travail. L'essentiel est de réduire le trop grand écart, souvent perçu par les managers de proximité, entre les valeurs affichées et les valeurs pratiquées.


Renforcer son autonomie

Développer les compétences managériales des managers de proximité tout en renforçant leur autonomie constitue une seconde piste pour les DRH. Si l'on en juge par une étude publiée en 20114, le rôle le plus important des managers est celui de soutien, d’accompagnement et de développement des collaborateurs.

Si cette étude concerne l'ensemble des managers, quel que soit leur niveau, la question se pose pour les managers de proximité : sont-ils préparés à exercer ce qui semble être l'une de leurs missions prioritaires ? On peut en douter aujourd'hui, tant les formations managériales concernent avant tout l'encadrement intermédiaire et supérieur. Les DRH peuvent revaloriser le rôle des managers de proximité en leur permettant de développer leurs compétences managériales, mais également en agissant sur l’organisation pour renforcer leur autonomie dans la prise des décisions sur le terrain5.


Evaluer sa contribution

La troisième piste à disposition des DRH est naturellement celle de la reconnaissance aussi bien financière, sous la forme d’un bonus ou d’une gratification, que non-financière sous une forme symbolique - comme celle proposée depuis cinq ans par le « Trophée des Espoirs du Management6 » récompensant les meilleures initiatives managériales de terrain.

Les managers de proximité sont très sensibles, et toutes les études le montrent, à une reconnaissance visible de leur contribution par l'entreprise. Mais avant de poser la question de cette reconnaissance, encore faut-il que l'évaluation de leur contribution soit perçue par ces managers comme transparente et équitable.

Or, l'évaluation est une autre pratique RH où les entreprises ont encore des marges de progrès sensibles, particulièrement dans certaines cultures. Un facteur de changement est incontestablement l'arrivée dans les populations de managers de proximité de jeunes issus de la génération Y dont on connaît, par expérience, les grandes attentes sur le plan de l'équité et de la reconnaissance. Les DRH ne peuvent plus ignorer ces attentes, car les premiers visés dans les commentaires critiques vis-à-vis de l'entreprise, dans les réseaux sociaux comme Facebook ou Twitter, sont souvent les managers de proximité eux-mêmes.


 

Même si les DRH ont, depuis très longtemps, tenté de faire des managers de proximité leurs alliés, notamment avec le fameux concept du « manager, premier RH », les réalités observées sont beaucoup plus nuancées car trop souvent ces managers ont perçu ce mouvement comme celui d’une « délégation poubelle » des tâches administratives que la fonction RH ne voulait plus assurer. Il est temps aujourd'hui pour les DRH de reconquérir ces managers, si essentiels pour la réussite de l’entreprise, en leur donnant des signes tangibles dans les actions, correspondant aux pistes évoquées plus haut, qui sont lancées vis-à-vis de tous les managers, y compris les managers de proximité.

 


1 M. Thévenet (2003) : Management, une affaire de proximité, Editions d’Organisation, 2003
2 A. Gillet (2010) : « les transformations socioprofessionnelles de l'encadrement de premier niveau : une comparaison France-Québec »,
Relations Industrielles/Industrial Relations, Vol 65, 1, pp. 52-73, 2010.
A. O’Donnell, P. Vesin & P. Verrier (2011) : Manager de proximité, non merci !, Etude Entreprise & Personnel n° 297, mars 2011
T. Collin, B. Grasser & E. Oiry (2011) : « Le manager de proximité dans une logique de lean production : une position insoutenable ? », Actes
du 22ème congrès de l’AGRH, Marrakech, 26-28 octobre 2011.
3 C.H. Besseyre des Horts (2011) : « Confiance et coopération dans l’entreprise, actionner les bons leviers », Personnel, n°517, février, pp.96-98
4 « Développer la performance managériale : ce que font vraiment les entreprises » (2011) , enquête réalisée entre mars et mai 2011 par
Homme & Performance et EMLyon Business School en partenariat avec l'APEC : synthèse de cette enquête par le lien :
http://www.hpsas.com/IMG/pdf/Synthese_Enquete_PERFORMANCE_MANAGERIALE_par_HOMMES_ET_PERFORMANCE_EMLYON_APEC.pdf
5 F. Minciotti, V. Michel, ,JM Sylvestre, H de Vaulx, (2003) : « Revaloriser l'encadrement intermédiaire de gestion des compétences , un levier
de création de valeur », mémoire MBA management des ressources humaines, Université Paris-Dauphine
6 http://www.lesespoirsdumanagement.com/edition-2012.html

 

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