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Optimiser les modes de fonctionnement de la fonction RH dans les usines

Publié le 26 Octobre 2012

Le groupe Obea a été sollicité par la direction des Ressources Humaines d’un groupe industriel, leader mondial dans son secteur, afin de définir de nouveaux modes de fonctionnement qui permettent à la fonction RH dans les usines d’être plus efficace, de travailler dans de meilleures conditions et de faire des gains quantitatifs.


La démarche d'analyse

Quelques grands principes ont guidé nos démarches et nos analyses tout au long de la mission :

① Replacer les missions de la fonction RH dans un cadre d’intervention global incluant ses relations avec la DRH corporate;
② Identifier le périmètre RH sur lequel elle intervient, en distiguant le volet ‘cœur de métier’ et les responsabilités connexes;
③ Comprendre les principes de délégation des activités RH notamment vis-à-vis du management;
④ Evaluer la valeur ajoutée des activités et le risque à ne pas faire ou à sous-traiter ;
⑤ Identifier ce qui pourrait être mutualisé entre les sites ou rationalisé;
⑥ Définir des scénarios d’organisation cible intégrant les objectifs de productivité sur les activités existantes et de redéploiement sur de nouvelles activités;
⑦ Valoriser les gains et les investissements nécessaires;
⑧ Proposer une trajectoire de transformation.


Les grands principes de la solution apportée par Obea

Le diagnostic que nous avons effectué nous a permis d’aboutir aux conclusions suivantes. Elles sont à notre avis transposables dans la plupart des grandes entreprises :

  1. Tout d’abord, la conjoncture impose de continuer à progresser en terme de productivité. Des organisations mutualisées comme les CSP ont été déployées sans que des gains de productivité soient systématiquement constatés. Notamment parce que les habitudes de travail n’ont pas encore complètement changé au niveau local. Ainsi le RRH continue à apporter un service de proximité en terme de gestion administrative.
  1. Les organisations matricielles ont complexifié et alourdi le travail de la fonction RH au niveau local (déploiement de projets, reporting, relations sociales, etc.). On aboutit parfois à un enchevêtrement de responsabilités qui pénalise la lisibilité de l’organisation pour les managers et les collaborateurs et génère des redondances.
  1. L’activité au quotidien du responsable RH local peut être assez éloignée de l’image que le siège en a. En particulier parce que la posture de business partner l’amène à être impliqué dans de nombreux comités et projets transversaux. D’autre part, les activités liées aux relations sociales (CE, CHSCT, commissions,…) peuvent représenter un poids considérable dans son agenda. Et cela au détriment d’une activité RH plus qualitative et individuelle.
  1. Enfin, la ‘chaîne’ de gestion des talents présente des carences qui peuvent être importantes (en dehors des dirigeants et des potentiels). Tout d’abord, les entreprises ont encore du mal à réconcilier les différentes temporalités (prévision, action, analyse). Et par ailleurs, la gouvernance liée aux processus de gestion de carrière ne permet pas toujours d’assurer une continuité et des regards croisés entre les différentes strates de l’organisation.

 

Ces constats, partagés et validés par notre donneur d’ordre, nous ont permis d’aboutir à une simplification des modes de fonctionnement. Les gains de productivité réalisés ont servi à repositionner la RH locale sur des missions à plus forte valeur ajoutée, en conformité avec les attentes de l’enteprise et des clients de la fonction.
 


 

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