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Un Steve Jobs parmi vos collaborateurs, c'est possible !

Publié le 18 Avril 2017


 

Le potentiel de créativité et d’innovation est immense au sein de nos entreprises…le génie français se manifeste et s’exprime tous les jours, mais il arrive encore trop souvent que ce génie reste enfermé et peine à s’échapper…  Alors comment stimuler la capacité à innover des collaborateurs, individuellement et collectivement, et bénéficier de ce formidable levier de performance ?

 

Près d’un salarié français sur deux pense qu’il y a un « Steve Jobs » dans son entreprise …

… et deux sur trois disent avoir entièrement confiance en leur entreprise pour innover. Une bonne moitié estime même que leur entreprise s’investit déjà dans l’innovation numérique “que ce soit pour se faire connaître ou pour échanger avec le marché, ses clients et ses collaborateurs“. [i]

Seulement, vous vous en doutez, la confiance ne fait pas tout et l’étude qui inspire cette entrée en matière précise que deux tiers des salariés interrogés estime qu’il existe encore des freins au bon développement de l’innovation dans leur entreprise : les processus internes jugés encore trop complexes sont en tête des irritants qui gênent, voire bloquent, les collaborateurs pour prendre des initiatives et s’engager plus librement dans la transformation de leur entreprise… et ces salariés lancent un « j’accuse ! » en précisant que ces empêcheurs d’innover, de se mettre à la page, sont méconnus de leurs propres responsables et dirigeants.

Mais aussi, si les français estiment que leur entreprise héberge un ou plusieurs talents tel que « Steve Jobs », à leur avis, celui-ci n’aurait ni les moyens, ni le temps, ni l’aide et le soutien nécessaire pour exprimer sa créativité et mettre en œuvre ses idées. Enfin, et là, ils font preuve d’une lucidité de bon augure : ils sont conscients pour une bonne partie d’entre eux (un bon gros tiers des répondants) que « ce sont les salariés eux-mêmes qui empêcheraient l’innovation interne par leur hostilité au changement ».

Enfin, en ce qui concerne l’innovation numérique, enjeu majeur pour la survie de nombre d’entreprise aujourd’hui, ces salariés font preuve d’un autre niveau de lucidité en estimant que leur entreprise, si elle s’y investit, s’investit « peu » que ce soit en moyen ou pour communiquer à leurs salariés leurs actions dans ce domaine.

L’enjeu est de taille et les terrains de jeu immenses…

 

Et pourtant c’est l’innovation qui fait la différence

80% des brevets viennent du terrain, de gens qui sont au moins trois niveaux hiérarchiques au-dessous de la direction générale. Chez Michelin, dès 1933, on disait « si capable que soit le chef, il ne peut passer que 5 mn sur un point que l’ouvrier a 8 heures par jour sous les yeux. Rien d’étonnant donc que l’ouvrier voit parfois mieux que le chef ce qui ne va pas ou ce qui pourrait être fait économiquement ».

 

Inspirons-nous d’un de nos fleurons industriels.

Forte de sa culture d’innovation dont un des leviers est sa démarche d’innovation participative, Michelin dépose aujourd’hui 200 nouveaux brevets par an qui viennent enrichir une famille déjà grande de 2000 familles de brevets. Un des axes majeurs de la stratégie de cet industriel est la différenciation de ses produits et de ses services grâce à la technologie et aux innovations, afin de consolider son leadership et de répondre au mieux aux besoins des clients.

Voilà plus de vingt ans, le Groupe a fait une avancée majeure pour faire progresser l’efficacité énergétique des pneumatiques : il est aujourd’hui n°1 mondial des pneus à basse consommation d’énergie et pionnier de l’économie de la fonctionnalité qui consiste à vendre des services ou l’usage d’un bien plutôt que vendre seulement le bien lui-même. Ce qui soit dit en passant permet à Michelin de vendre ses produits plus chers, et ainsi d’être moins soumis à la hausse des matières premières qui pèse sur ses comptes : la force de sa marque lui donnant le pouvoir de déterminer ses prix.[ii]

 

Quel est son secret ?

C’est que Michelin travaille en permanence à la diversification de ses sources d’innovation. Parmi elles, un effort particulier porte sur :

  • Le développement des partenariats externes avec des universitaires, des entreprises innovantes et des fournisseurs
  • L’émergence d’idées d’innovation venant des employés de Michelin : plus de 50 000 Idées Progrès émises en 2012 et 400 communautés créées sur le réseau social d'entreprise interne.[iii]

« L’innovation est la création de valeur nouvelle reconnue par le marché ». Peter Drucker

 

Les ressorts sur le terrain qui boostent le potentiel d’innovation des équipes

Pour profiter de ce potentiel, trois ressorts :

  • Parler de son travail et identifier des sujets stimulants pour l’innovation : des préoccupations, des cailloux dans la chaussure, des étonnements, des défis à relever…Et pour cela partager entre collègues des informations sur son travail et son métier à deux niveaux : comment cela se passe au quotidien (les bonnes pratiques, les difficultés et dysfonctionnements) et aussi, comment nous percevons notre métier (les changements observés, les signaux faibles, les nouvelles logiques) … Et surtout, prendre soin de ce qui dérange : en faire un sujet et s’en occuper ! .. Le faire en équipe naturelle et aussi en « équipe ouverte », en invitant la diversité pour se confronter et diverger avant de converger [iv] et ainsi avoir une chance d’innover c’est-à-dire abandonner des pratiques métiers, des processus contre-productifs, des tâches inutiles, en optimiser d’autres, prendre l’initiative d’en tester de franchement nouvelles.
  • Bonne pratique : les « GAP » (groupes Autonomes de Progrès) associés aux méthodes collaboratives agiles : un « must have » aujourd’hui. 

 

  • Se remettre en question, se challenger, se comparer : les « conversations » sur le travail et le métier deviendront créatives quand de nouveaux liens seront stimulés (« ça me fait penser à … »). Pour y arriver, collaborateurs et managers sont invités à rechercher, exploiter et diffuser des informations nouvelles qui permettront de se confronter et de « percuter » : retours clients, informations sur le marché, benchmark, faits marquants, nouveaux produits ou services observés dans tous les secteurs, tendances sociétales…Ces conversations ouvertes, alimentées et créatives permettront d’identifier ce qui est périmé / valide / innovant / précurseur dans ses pratiques et ses compétences, son offre, ses idées ou ses projets et celles du secteur, du marché dans lequel on se bat. Les informations nouvelles activées, c’est-à-dire mises en lien, sont le carburant de notre moteur à innover, elles nous permettent de voir autrement puis penser autrement et enfin faire autrement.
  • Bonne pratique : les plateformes d’échanges et autres espaces collaboratifs ; murs digitaux ou murs à idées dans les espaces de travail, yammer d’entreprise et autres réseaux sociaux, innovation room. Voir l’exemple inspirant de la plateforme d’innovation collaborative Jump chez BNP Paribas pour laquelle chaque idée postée par un collaborateur ouvre un espace d’échange anonyme permettant à l’auteur de faire murir son idée avant de la mettre en visibilité sur une « place de marché ». [v]

 

  • Œuvrer à la frontière et coopérer : les projets de transformations font bouger les lignes de l’entreprise, bousculent aux interfaces des différents métiers et offrent des perspectives nouvelles aux métiers. Et pour commencer, le fait de donner une nouvelle dimension à votre mission va dynamiser votre ambition et votre vision du métier. Par exemple, si comme le Groupe Atlantic, et que de « fabricants de radiateurs » vous décidez de devenir « créateurs de solutions de confort thermique » avec une promesse qui vise à « transformer les énergies disponibles en bien-être durable », alors votre mission prend de l’ampleur car elle s’inscrit dans un périmètre sociétal du vivre ensemble de façon durable qui vous invite à réinventer votre métier : vous êtes obligés de vous intéresser à autre chose que le métier historique avec ses compétences de base et dans ce nouveau périmètre de raisonnement, le champ d’innovation est large…et ainsi vous soutenez votre croissance car vos terrains de jeux s’élargissant, ils s’élargissent pour chacun de vos collaborateurs.  Si le sens est plus grand, alors le périmètre d’action s’élargit et le métier s’ouvre et s’enrichit des défis qui sont à relever aux interfaces, avec vos partenaires, en équipe ouverte à l’intérieur de l’entreprise et en relation avec son environnement. Et votre rayonnement nourrit votre potentiel de développement.
  • Bonne pratique : l’open innovation et toutes sortes de démarches d’innovation en partenariat (communautés des collaborateurs, communautés de clients, partenaires industriels, écoles, startup, communautés collaboratives de développeurs et d’innovateurs, réseaux sociaux), et leurs modalités diverses en présentiel ou en ligne (forums et débats, hackathon, challenges, trophées).

 

Non seulement cela rapporte mais cela fait aussi du bien

Les collaborateurs et les équipes ont besoin d’innover : c’est humain car c’est être vivant ! Je dirais même que donner ses idées, prendre des initiatives ou contribuer à un projet innovant est enthousiasmant. Cela donne du sens, de l’énergie et du plaisir et contribue à l’épanouissement de chacun, à la qualité des relations entre les collaborateurs et avec leurs managers, au développement du sentiment d’appartenance et à la santé au travail [vi].

Participer à un projet d’innovation, prendre des initiatives ou partager des bonnes pratiques innovantes éclairent les orientations et les objectifs, relient les finalités aux compétences, facilitent l’adhésion à une ambition, enrichit les interactions qui sont la manifestation de l’intelligence collective : chacun joue son rôle et occupe une place, se sent et se sait utile, est reconnu pour cela…et contribue à une œuvre collective. Il s’agit de « confier » l’avenir de l’entreprise aux collaborateurs : identifier avec eux des défis à relever et des sujets métiers et inter-métiers à tous niveaux et s’en occuper avec eux. Ce qui suppose une relation de confiance entre le management et ses équipes.



[i]  Découvrir les résultats d’une étude Saegus/Odoxa auprès de 1 075 salariés à retrouver https://www.maddyness.com/entrepreneurs/2017/02/06/etude-steve-jobs-entreprise/ - post du 6 février 2017.

http://www.saegus.fr/etude-innovation-intrapreneuriat

[iv] Le processus créatif en deux temps et deux mouvement, itératif : divergence puis convergence tout au long d’un processus en cinq étapes. Notre méthode EDITO ® (Explorer – Disséquer – Imaginer – Trier – Organiser).

[vi] Depuis que l’on sait que les besoins fondamentaux humains sont les relations à autrui, le développement de ses compétences, l’autonomie (cf. Théorie de l’autodétermination – Deci et Ryan – Université de Rochester, 1985, développé dans les années 2000) ; la pyramide de Maslow de 1940 qui plaçait les besoins d’appartenance, d’estime et d’accomplissement comme supérieurs est maintenant dépassée : ces besoins sont des besoins de base.

 


Contactez l'auteur : florence.duriez@obea.fr ou 01 40 53 47 00

    

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