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Faire de la Qualité de Vie au Travail un outil de dialogue social

Publié le 03 Mai 2017


 

Ces dernières années l’application de plusieurs réformes et la mise en place de Plans de Retour à l’Équilibre (PRE) ont bousculé les organisations de travail du secteur hospitalier. Malgré ces bouleversements et ce contexte contraint, l’engagement des personnels demeure fort. Il ne se maintiendra que si la qualité de vie au travail (QVT) devient un enjeu de la performance globale des établissements. C’est tout le sens de la campagne nationale Prendre soin des ceux qui nous soignent lancée par Marisol Touraine en décembre 2016.

La stratégie ministérielle pour l’amélioration de la QVT  recommande d’inscrire la QVT dans les projets des établissements publics et  de se mettre à l’écoute des professionnels par la généralisation et la diffusion de baromètres sociaux dans les établissements publics.

 

Des actions majoritairement correctrices

Selon le premier  baromètre des enjeux RH lancé en 2016 par la FHF et OBEA (CF encadré) , 37% des DRH estiment que la QVT au travail est un enjeu important et 84% ont mené -ou comptent le faire prochainement- une démarche d’évaluation des risques psychosociaux. Cependant, les actions qui ont engagées, majoritairement correctives,  n’ont pas suffisamment prises  en compte l’organisation du travail pour permettre de réelles améliorations en matière de QVT.

 

L’impact de la QVT sur la qualité des soins

L’autre enseignement du baromètre FHF-Obea a été la reconnaissance de l’impact de la QVT sur la qualité des soins. Il est désormais fondamental d’envisager la performance des établissements de façon globale en intégrant la performance sociale. Aussi, au-delà de la fonction d’écoute, le « baromètre social » doit être pensé comme un outil permettant d’agir. Pour cela il doit obéir à une méthodologie rigoureuse.

 

Faire de la QVT un outil de dialogue social

« Nos expériences dans d’autres secteurs d’activités nous ont convaincu  qu’il fallait dépasser la simple mesure de la satisfaction ou des risques psychosociaux pour engager une démarche d’action visant à positionner la QVT comme un projet transversal et  en faire un outil de dialogue social et d’appropriation pour le management », précise Luc Vidal , DGA d’Obea.

 

Le rôle clef des managers

Pour réussir cette démarche d’action, l’engagement des managers (médecins, cadres de santé,  cadres administratifs) est impératif. Il faut :

  • les impliquer en amont comme acteurs clefs et dans la mise en œuvre et la transformation des résultats en actions de progrès ;
  • leur présenter la démarche , les intégrer  dans le pilotage) via un groupe projet avec des représentants des différents pôles (cliniques, médicaux techniques, supports - ressources matérielles et administratifs -), les associer à l’élaboration des livrables (choix des indicateurs utiles au pilotage de leur activité) ;
  • les accompagner dans la communication auprès des équipes, en faire un moment clé dans la vie des services ;
  • mettre à leur disposition des résultats au niveau le plus opérationnel (le pôle, le service) et  les  guider  dans la restitution et le passage à l’action.

 

Du baromètre au plan d’action partagé

A l’issue d'un baromètre social, la mise en œuvre d’actions d’amélioration pérennes au sein de l’établissement  repose sur trois conditions :

  • la mobilisation du management  notamment lors de la démultiplication des résultats, au plus haut niveau de l’établissement (Directeur, Directeur des soins , Directeur des Affaires Médicales, et DRH) et  au niveau opérationnel (pôles) au sein des lignes hiérarchiques dans ses trois composantes (cadres de santé, médecins et administratifs).
  • la mise à la disposition des managers des résultats exploitables et pédagogiques tant au niveau institutionnel (établissement) qu’opérationnel (pôles, voire services, filières métiers...), ainsi que l’accompagnement des équipes de direction dans la lecture et l’exploitation des résultats,
  • le soutien et l’animation (RH, DAM, DS) de cette communauté managériale (notamment les exécutifs de chaque Pôle)  pour améliorer sa capacité à porter le projet de l’établissement, développer un climat et des relations de confiance, en s’appuyant sur la perception des professionnels, dans une démarche de co-construction avec les PNM et PM.

 


Quelques indicateurs clés 

(Source baromètre FHF-Obea des enjeux RH-Octobre 2017 – enquête auprès de 274 Directeurs, DRH et DAM de la Fonction Publique hospitalière)

  • 52% prévoient une dégradation du climat social concernant le PNM
  • 36% constatent une dégradation des conditions de travail des PNM
  • 46% jugent prioritaire de se mobiliser pour accompagner les réorganisations ( 69% dans les CHU)
  • 26% déclarent disposer de moyens adaptés pour reconnaître l’engagement des professionnels 

 


Les six dimensions de la QVT

(Source ANACT- HAS)
 
  • L'employabilité / Développement professionnel
  • Le partage et la création de valeur
  • La santé au travail
  • L'égalité des chances
  • Le contenu du travail
  • Les relations de travail / le climat social

Pour contacter l'auteur luc.vidal@obea.fr

    

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