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Réconcilier GPEC, politiques de mobilité et projet professionnel des collaborateurs : le rôle clé du manager

Publié le 15 Avril 2014

Les démarches de GPEC (qui planifient l’évolution des effectifs par métier, compténces clés, etc.) se sont généralisées dans les grandes entreprises. Cependant, les écarts entre la planification et la réalité des flux sont le reflet des difficultés à mettre en œuvre ces politiques au niveau opérationnel et individuel. Sans accompagnement, il y a en effet peu de chance que les aspirations individuelles des collaborateurs coincident avec les objectifs de mobilité de l’entreprise. 

Soucieux d’inscrire les collaborateurs dans une logique de progrès en cohérence avec la transformation des organisations et des métiers, les directions des ressources humaines sont de plus en plus nombreuses à vouloir mobiliser leurs managers dans leur rôle de développeur RH et plus précisément dans la définition du projet  professionnel de leurs collaborateurs.


En effet, si les entreprises ont beaucoup investi  dans la planification stratégique des ressources humaines et dans les dispositifs de mobilité, elles sont aujourd’hui convaincues que les lignes managériales, du fait de leur proximité et de leur connaissance de leurs collaborateurs, sont indispensables dans la concrétisation de ces objectifs.


D’une stratégie mobilité à la formalisation de parcours professionnels

La mise en place d’un projet mobilité requiert un travail important qui impacte un nombre important d’acteurs.  Tout d’abord, il s’agit de définir les besoins en compétences qui seront ceux de la structure ou de l’entreprise, plus ou moins formalisés dans le cadre de la GPEC. Ces besoins en compétence et l’anticipation des renouvellements de postes doivent pouvoir être formalisés et déclinés par entités afin de déterminer le stock de postes possibles en lien avec les profils recherchés et d’identifier les enjeux de développement de certaines compétences, le maintien de compétences clés ou sensibles, les postes qui recrutent et les métiers devant faire l’objet d’une reconversion.


Cette réflexion, qui articule pour les plus grands structures régionales, une approche métier et une approche territoriale, s’intègre dans les dynamiques de carrières propres aux entreprises. Il s’agit d’identifier des passerelles et de proposer aux collaborateurs une cartographie de parcours qui leur sont ouverts en fonction de leurs aspirations mais aussi de leurs potentialités.


Le travail de cartographie des parcours réalisé par l’entreprise doit être accompagné d’une sensibilisation des collaborateurs à leur nécessaire implication dans le maintien et le développement de leur employabilité.
Ce travail sur les profils et les compétences permet d’identifier des parcours professionnels possibles et les passages requis pour s’y inscrire : mobilité géographiques, postes d’expert ou management d’équipes. Quels que soient les étapes obligées, il est nécessaire d’assurer la lisibilité des parcours professionnels tant pour les équipes RH que pour les managers qui doivent les présenter à leurs collaborateurs.
Mais le nœud gordien de ces dispositifs, est bien la capacité de managers à s’approprier ces trajectoires, à comprendre les enjeux de ces politiques et à en être des acteurs impliqués et mobilisés.


En  effet, au niveau d’une équipe de travail, les réalités sont bien différentes. Le manager voit dans la mobilité de ses éléments les plus compétents une perte potentielle de performance, une difficulté à atteindre ses objectifs ainsi qu’un coût d’intégration de nouveaux collaborateurs à former et à accompagner. Son intérêt direct, opérationnel et à court terme se trouve parfois en contradiction avec des objectifs stratégiques qui prennent sens à moyen terme et qui englobent une réalité plus large.


Le manager, un acteur clé à convaincre et à accompagner

Un travail d’explication, d’accompagnement des managers, pour les aider à en faire un outil de dynamisation de leur équipe est donc indispensable.
Si le manager doit se sentir partie prenante de ces politiques, il doit bien entendu comprendre sa place au milieu des acteurs de la mobilité dont il fait partie, mais aussi développer des nouvelles compétences pour accompagner chacun de leur collaborateur à s’inscrire dans une dynamique cohérente avec les objectifs de l’entreprise.


C’est bien l’entretien professionnel qui doit permettre d’organiser et de formaliser le dialogue entre le manager et le collaborateur à travers la présentation et la discussion du projet professionnel de ce dernier.

Pour valider ou faire évoluer le projet professionnel qui lui est présenté, le manager doit savoir évaluer le potentiel de son collaborateur à travers l’évaluation des compétences mobilisées et d’une appréciation objective des aptitudes de celui-ci.


Il doit pouvoir ainsi se positionner par rapport à un projet, de façon à en évaluer la faisabilité au regard des potentialités de son collaborateur et des besoins de l’entreprise ou de l’institution. Reste que si le manager doit s’engager systématiquement dans ce dialogue avec son collaborateur  et qu’un certain nombre de collaborateurs s’engagent dans une démarche à la fois indispensable pour eux comme pour l’entreprise, un nombre important de collaborateurs sont assez démunis pour élaborer leur projet professionnel et, soit ne souhaite aucune mobilité, soit attendent que leur manager leur formalise un projet.

D’autres doivent accompagner des mobilités contraintes, pas toujours en lien avec le projet professionnel des collaborateurs qui les subissent.


La formation, catalyseur de mobilité

La définition d’un projet passe aussi le plus souvent par la définition d’un plan de développement individuel, ce qui nécessite une véritable appropriation par le manager des dispositifs de développement de compétences individuels et collectifs mobilisables pour accompagner ou anticiper la mobilité. La formation professionnelle continue s’intègre donc dans les dispositifs d’accompagnement des projets de mobilité, et ce de manière opérationnelle et formelle.


C’est d’ailleurs, ce que la nouvelle loi sur la formation professionnelle, du 5 mars dernier, a entériné en instituant un entretien professionnel obligatoire tous les 2 ans pour les entreprises de plus de 10 salariés, destiné à « examiner les perspectives d’évolution professionnelle de chaque collaborateur, formalisant le lien entre les perspectives d’évolution et les formations, notamment qualifiantes, suivies par le collaborateur.


 

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