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Repenser l'efficacité des systèmes d'évaluation de la performance

Publié le 29 Novembre 2013

L’évaluation de la performance est une pratique RH répandue en entreprise mais dont l’acceptation et l’efficacité sont fréquemment remises en question. Elle apparait souvent comme un rite annuel dont on a perdu de vue la finalité première. Avant d’entamer toute refonte, il convient d’analyser le système d’évaluation de la performance, d’en appréhender les fondements et les leviers d’amélioration.

L’évaluation de la performance est probablement la pratique de gestion des RH la plus stigmatisée, considérée comme un mal nécessaire qui n’a pas tenu sa promesse : améliorer les performances individuelles. Sur le site du réputé magazine américain Forbes entre autres, on peut lire des titres aussi éloquents que « Time to scrap performance appraisals », « Eliminate performance appraisals », « The performance appraisal : a workplace evil that must be destroyed like a blood sucking vampire ».

Dans la même veine, une étude menée auprès de 48 000 répondants sondés dans 126 organisations différentes par PeopleIQ révèle également que seulement 13% des collaborateurs et des managers et 6% des dirigeants estiment que leur SEP (Système d’Evaluation de la Performance) est utile.

En outre, seulement 16% des managers estiment que leur SEP est facile à utiliser[1]. La littérature scientifique dresse un constat guère plus reluisant[2] :

  • entre 80 et 90% des organisations constatent que leurs SEP n’améliorent pas leur performance ;
  • une mauvaise gestion de la performance réduit significativement la motivation, la satisfaction et l’engagement au travail ;
  • dans 30% des cas, les feedbacks sur la performance n’ont aucun effet sur les performances individuelles. Dans 38% des cas, elles les diminuent.

Trois perspectives d’analyse pour appréhender les facteurs clefs de succès d’un SEP

La perspective psychométrique

Dans cette première perspective, on se focalise sur la précision de la mesure de la performance. Cela passe par le choix de critères d’évaluation représentatifs, le choix d’instruments de mesure adaptés (échelles de notation, comparaison résultats VS objectifs, feedback 360) et le développement de la capacité de l’évaluateur à fournir une évaluation précise, valide et fiable. L’enjeu est ici de fournir un cadre de référence pertinent et objectif (critères d’évaluation et instruments valides), de fournir un outil compris et facile à utiliser (formulaire) et de former les évaluateurs sur l’outil et l’observation des performances individuelles.

La perspective politique

Dans cette perspective, les évaluations imprécises ne sont pas la conséquence d’une incapacité de l’évaluateur  à évaluer son collaborateur mais plutôt de sa motivation à fournir une cote précise dans un contexte organisationnel donné. Le caractère imprécis des cotes de performance est alors le fruit d’un comportement réfléchi de l’évaluateur qui prend en considération ses intérêts et ceux de ses collaborateurs pour maximiser les conséquences positives d’une évaluation et en minimiser les conséquences négatives.

Les intérêts individuels et la relation qui unit l’évaluateur et son collaborateur peuvent alors diverger de certains objectifs établis par l’entreprise. L’enjeu est donc ici de comprendre les conséquences d’une évaluation précise pour l’collaborateur et l’évaluateur. Force est de constater que les raisons abondent d’évaluer avec indulgence ou sévérité et de fournir une évaluation imprécise comme le montre le tableau 1.

Tableau 1 : Raisons pour un évaluateur de sur ou sous-coter un collaborateur

Raisons d’évaluer avec clémence Raisons d’évaluer avec sévérité
Protéger un collaborateur productif qui rencontre des problèmes temporaires Causer un choc, susciter de l’ardeur au travail
S’assurer qu’un collaborateur touchera des récompenses Mâter un rebelle
Eviter de communiquer des informations pouvant nuire au collaborateur Pousser le collaborateur à quitter l’entreprise
Eviter une confrontation avec le collaborateur Retenir un collaborateur qui pourrait obtenir une promotion à l’extérieur du département
Maintenir de bonnes relations et un bon climat de travail (syndicats) Ne pas octroyer une prime
Préserver l’image d’un département performant Répondre à des règles du SEP (ex : distribution normale)
Se donner le crédit de la bonne performance de son équipe Etre perçu comme un cadre autoritaire par ses pairs

Adapté librement de Morin, St-Onge et Vanderberghe (2005)


Une évaluation plus précise n’est pas pour autant perçue comme plus juste. Dans cette perspective, il s’agit de favoriser la perception d’équité à l’encontre du SEP. Trois formes de justice connues sont à considérer dans un SEP:

La perspective de la justice

  • la justice distributive, soit le caractère équitable de la cote de performance attribuée par rapport aux collègues, aux contributions fournies et ses efforts au travail ;
  • la justice procédurale, soit le caractère équitable du processus qui amène à la cote de performance ;
  • la justice interpersonnelle, soit le caractère juste du traitement reçu lors de l’évaluation.

 


Par conséquent, quelles conditions de succès et quels leviers ?

Il ressort des benchmarks et des enquêtes menées sur le sujet que les variables susceptibles d’accroître la satisfaction des collaborateurs à l’égard d’un SEP sont[3] :

  • la compréhension des procédures d’évaluation ;
  • la possibilité de se préparer à l’entretien d’évaluation ;
  • la pertinence des critères d’évaluation ;
  • l’explication du lien entre l’évaluation de la performance et les décisions RH prises ;
  • la participation des collaborateurs à la détermination des objectifs;
  • la discussion d’un plan d’action, notamment des compétences à développer et des comportements à adopter ;
  • la fréquence du feed-back  et son caractère constructif ;
  • Et…le caractère favorable des cotes de performance reçues.

 


Le choix des critères d’évaluation

L’acceptation des critères d’évaluation repose principalement sur leur représentativité aux yeux de l’évaluateur et de l’évalué : ces derniers doivent être fondés principalement sur les comportements que les collaborateurs adoptent pour produire des résultats[4].  Il peut être intéressant de partir d’une fiche de poste et de consulter un expert métier, c’est-à-dire quelqu’un capable d’affirmer ce que fait mieux ou différemment un collaborateur performant et de le traduire sous forme de comportements observables.

L’approche par objectifs est un outil de mesure pertinent car très empreint des objectifs poursuivis par l’entreprise. Elle est généralement très acceptée des managers à qui on laisse le soin de déterminer les moyens appropriés pour atteindre l’objectif. L’évaluation se fait en comparant le résultat atteint et l’objectif visé. Bien que très populaire, l’approche par objectifs présente des problèmes de déficience car ce qui est évalué se limite souvent à ce qui est mesurable.

Deuxièmement,  plusieurs facteurs affectant le résultat peuvent être hors du contrôle de l’individu.

Troisièmement, il peut être difficile de transmettre un feedback : un résultat est atteint mais on ne peut pas nécessairement dire ni pourquoi ni comment. Finalement,  l’approche par objectifs peut créer des effets pervers tels qu’une mentalité du « résultat à tout prix »[5].


La formation des parties prenantes

Il convient souvent de former l’évaluateur sur le cadre de référence (outil d’évaluation) afin de lui permettre de fixer efficacement des objectifs de travail, d’observer et de connaître les performances individuelles, de connaître les erreurs d’évaluation,  de gérer des cas problématiques requérant de transmettre des commentaires négatifs ou de faire face à un collaborateur face à des problèmes personnels.

La présence de normes de performance et la facilité d’utilisation du formulaire d’entretien sont également des critères recherchés. Ces actions devraient permettre aux évaluateurs de se sentir plus compétents et plus motivés à évaluer leur personnel.

A noter également que de plus en plus d’entreprises mettent en œuvre de nouveaux moyens pour former les évalués à la préparation de leur entretien et leur fournissent également des outils permettant d’évaluer leurs pratiques professionnelles tout au long de l’année.


L’élaboration d’un plan d’action

Le plan d’action peut répondre à plusieurs objectifs : améliorer la performance du collaborateur dans son emploi actuel, améliorer son vécu dans son emploi ou encore le préparer à une évolution de carrière. Trois éléments semblent déterminant dans un plan d’action, soit :

  • Besoin(s) de développement étayé(s) par l’évaluation de performance, notamment les objectifs à atteindre
  • Ressources ou le soutien requis pour se développer, soit les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs
  • Echéancier des actions à accomplir afin de garantir le suivi du plan d’action.

Le feedback fréquent et constructif

La feedback sera d’autant plus efficace que son contenu est positif, que le moment est opportun, que la façon dont il a été transmis est adaptée  et que la source du feedback est bien renseignée sur la performance de l’collaborateur[6]. Formaliser la feedback lors de l’évaluation peut être bénéfique mais l’entretien d’évaluation ne peut pas être l’unique moment où une feedback est transmise.

Pour être mieux accepté, le contenu doit être descriptif et précis, sans aucun jugement venant de l’évaluateur. Il peut être accompagné d’explications sur les conséquences du comportement.

La transmission d’une feedback négative est propice à déclencher des réactions négatives. Pour améliorer son acceptation, il est souvent judicieux de considérer les erreurs comme des occasions d’apprendre, d’assurer la crédibilité de la source, de la présenter le plus vite possible après l’action et de mettre l’emphase sur les façons d’améliorer.


Le pilotage du SEP

Il est fortement recommandé de mener régulièrement un diagnostic du SEP autour des  trois perspectives présentées dans cet article. Ce diagnostic doit permettre d’amorcer une écoute des parties prenantes et de recueillir des opinions. Il pourra être complété, par exemple, d’une analyse des donnés du SEP permettant de piloter son efficacité et sa pertinence: taux de déploiement du processus, analyse des corrélations entre les cotes de performance et  la rémunération, des résultats du SEP et de la performance globale de l’entreprise.

Par ailleurs, l’ajustement du SEP au rythme des transformations de l'entreprise doit reposer sur une gouvernance ad hoc, on pourra par exemple constituer un comité de révision composé aussi bien des évaluateurs que des évalués, de professionnels en RH voire d’un conseiller externe. Ces membres devront avoir une bonne connaissance des emplois et de la culture d’entreprise et être représentatifs des catégories d’emploi, d’âge et de genre et de niveaux hiérarchiques. 


Conclusion

En somme, un SEP est généralement traversé par un paradoxe : d’une part, porter un jugement sur une performance individuelle, d’autre part, inciter et aider les collaborateurs à se développer. Bien que décriée, l’évaluation de la performance remplit plusieurs fonctions indispensables : aligner les comportements individuels sur les objectifs d’entreprise, communiquer les standards de performance attendus des collaborateurs, servir de base aux décisions RH et aux objectifs de développement individuels. Comme bien souvent, son efficacité dépendra de la qualité de la mise en œuvre et de l’adéquation du SEP au contexte de l’entreprise. 


                                                                                 

[2] Morin, D., St-Onge, S., Vandenberghe, C. “Perspectives théoriques associées à l’étude du processus d’évaluation des performances” dans Gestion des performances au travail : bilan des connaissances, Editions de Boeck, 2007, 431 pages.

[3] Opus cité

[4] Cartwight, Susan & Cooper, Cary. L. (2009) “Job performance Measurement: The Elusive Relationship between Job Performance and Job Satisfaction” 38 pages In Oxford Handbook of Personnel Psychology, Oxford Handbook Online.

Boxall, Peter., Purcell, John. & Wright. Patrick M. (2009). “ Performance Management “ 30 pages In Oxford Handbook of Personnel Psychology, Oxford Handbook Online.

Petit, André & Haines, Victor (1994). Trois instruments d’évaluation du rendement, Gestion, p 59-68.

[5] Petit, André & Haines, Victor (1994). Trois instruments d’évaluation du rendement, Gestion, p 59-68.

[6] Brutus Stéphane et Gosselin Alain « le feed-back en milieu de travail » dans Gestion des performances au travail : bilan des connaissances, Editions de Boeck, 2007, 431 pages.

 

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