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Vers une gestion dynamique des Hauts Potentiels

Publié le 11 Septembre 2012

Pour pouvoir assurer une gestion dynamique de ses collaborateurs à haut potentiel, l’entreprise va devoir articuler les revues de personnel ou « people reviews » organisées à différents niveaux de l’entreprise. Elle va devoir également renforcer la cohérence entre les décisions issues des processus de "talent management" et la gestion de carrière opérationnelle et court terme.

De plus en plus fréquemment, de nouveaux rôles sont distingués afin de garantir la cohérence d’ensemble du dispositif : la gestion du potentiel pourra être le point de rencontre entre le talent manager, qui organise et pilote l’évaluation du potentiel, et le gestionnaire de carrière qui se charge des mises en situation réelles et du développement.

Les évaluations de la performance et du potentiel devront également être gérées en cohérence. Car même si,  intellectuellement, leur dissociation pourrait s’envisager, il est beaucoup plus difficile de les rendre totalement indépendantes  sur un plan pragmatique et opérationnel. Vanter, en effet,  auprès d’un supérieur hiérarchique le potentiel d’un collaborateur qui aurait des performances passées médiocres s’avère très vite compliqué voire impossible…

Toutefois le niveau d’imbrication des deux dépendra de la volonté de l’entreprise de favoriser la valorisation du potentiel (de prendre des risques) plutôt que de promouvoir les compétences. Le modèle des neuf boites ou « nine-box »  (voir Figure 1) est un outil simple et adapté pour piloter ces deux aspects de l’évaluation. Elle peut être complétée par une approche de la performance dans la durée.

Figure 1 : Le modèle de la « nine-box »

La gestion du  vivier de talents (talent pool) peut alors s’envisager avec une approche  dynamique :

1- en recherchant d’abord une forte intégration entre l’identification des talents, leur développement et la gestion de carrière en préparation à la mobilité.

La Figure 2 qui schématise la relation entre  l’entretien annuel, les people reviews et le développement :

Figure 2 : L’intégration des outils de gestion des talents

2- en gérant ensuite des jalons de progression à l’intérieur du talent pool: le potentiel n’est pas un acquis, il convient donc de le « valider » au fur et à mesure de la progression du collaborateur dans ses étapes de carrière. Cette pratique est  indispensable si l’on veut éviter les effets classiques connus sous le nom  de « déraillement de carrière ».

La Figure 3 illustre les principales étapes, ou jalons, de la progression au sein des viviers de talents :

Figure 3 : Les jalons de progression au sein des viviers de talents


Enfin, les méthodes d’évaluation devront être choisies avec précaution en fonction de la culture de l’entreprise et des objectifs visés. On recense plusieurs centaines de méthodes et outils d’évaluation à travers le monde. Comme le montre la figure 4 ci-après, il est possible de  les distinguer selon trois dimensions : les méthodes objectives, l’approche sociale et l’observation directe. Notre observation  des entreprises de culture française montre que ces dernières on tendance à privilégier  l’approche sociale et l’observation directe au détriment des méthodes objectives.

Figure 4 : Les trois dimensions distinguant les méthodes d’évaluation du potentiel

En conclusion, l’évaluation du potentiel doit pouvoir s’appuyer sur des socles organisationnels et méthodologiques robustes en adéquation avec les spécificités de l’entreprise. Mais au-delà des politiques et des outils, l’évaluation replace le manager-évaluateur au centre du dispositif. Sa capacité d’observation en est donc l’un des tous premiers facteurs clés de succès.
 

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