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Piloter la « Talent Supply Chain »

Publié le 11 Septembre 2012

« Talent supply chain » (chaine d’approvisionnement des talents) ? Certes le terme relève plus du monde industriel que de celui des Ressources Humaines. Certains pourront souligner que nous n'avons pas nécessairement besoin d'un anglicisme de plus. Mais on peut souligner  qu'il a le mérite d'être explicite.

L’un des rôles majeurs des Directions des Ressources Humaines est bien de s'assurer que les compétences sont là où on les attend et donc de réguler le marché du travail interne à l'entreprise. La Talent Supply Chain a donc trait aux moyens mobilisés par l'entreprise pour subvenir aux besoins de ses clients internes.

Pour cela, les DRHs ont à leur disposition trois leviers.


1) Le premier levier relève de la prévision.

Prévoir, c'est évaluer les besoins de l'entreprise selon différents horizons de temps. A court terme tout d'abord, en identifiant les postes à créer ou à remplacer. Il s'agit d'un horizon de temps très opérationnel (au même titre que le sont les processus de mobilité et de recrutement). A moyen terme ensuite, en évaluant les gains de productivité générés par les projets de transformation dans l'entreprise et en les consolidant. A long terme (il s'agit d'un horizon stratégique), le « Strategic Workforce Planning » ou la GPEC permettent de modéliser l'évolution des besoins en compétences de l'entreprise à 3, 5 ou 10 ans.

 

Prévision
  1. Identifier les postes à créer
  2. Elaborer les plans de succession
  3. Evaluer les compétences nécessaires
  4. Mettre en œuvre le « Strategic Workforce Planning » ou  la GPEC

2) Le second levier se situe dans l’action.

Il permet par différents moyens de répondre à un instant T aux besoins des clients (ex: faire du talent sourcing) mais également de préparer les talents de demain. Cet aspect s'est fortement développé ces dernières années, notamment au travers des filières métier et de la gestion du potentiel. Les dispositifs de formation ont ainsi été adaptés aux nouveaux parcours de carrière et aux objectifs de développement plus individuels.

Action
  1. Publier les postes vacants, gérer les candidatures
  2. Faire du talent sourcing (mobilité, recrutement)
  3. Développer les filières métier
  4. Identifier les compétences critiques, les développer
  5. Evaluer le potentiel

3) Le troisième levier se fonde sur l’analyse

l'analyse permet de déterminer si les moyens mis en place permettent de répondre efficacement aux besoins des clients. Si le suivi des effectifs est depuis longtemps maîtrisé par les entreprises, la mesure d'efficacité des politiques RH et plus encore le « datamining » sont des activités beaucoup plus récentes.

Analyse
  1. Suivre les indicateurs d'effectifs
  2. Mesurer l'efficacité des politiques ou des outils RH
  3. Simuler
  4. Faire du data mining RH


L’intérêt de cette vision « logistique » des Ressources Humaines est de s’assurer de la mise en œuvre cohérente et équilibrée de ces trois leviers. Ce faisant, on réconcilie les temporalités et on se donne la capacité de créer un continuum d’actions à même de répondre aux besoins actuels et futurs des clients internes.

Bien évidemment, cette vision est source de progrès pour l’entreprise. Car si en termes de gestion, des avancées notables ont été accomplies, c’est beaucoup moins le cas en termes d’analyse.

Or le corollaire d’une gestion plus fine et plus orientée vers les besoins des clients est une inflation des dispositifs organisationnels par exemple pour préparer ou gérer les parcours de carrière, avec une segmentation de plus en plus fine et un maillage de l'organisation de plus en plus global. Evidemment la mise en œuvre de ces pratiques a un coût direct et un coût caché en générant par exemple une plus forte sollicitation du corps managérial. Il est donc impératif d’en faire le suivi et de l’analyser.


Le point faible : mesurer l'efficacité de la logistique RH

Et c'est là où le bât blesse car la plupart des DRHs n'ont pas mis en place les outils permettant de mesurer l'efficacité de leur « Logistique RH ».

A titre d’illustration, trois problématiques mériteraient d’être mieux analysées ou pilotées :

a. les plans de transformation dans l’entreprise

Les entreprises sont en transformation permanente pour faire des gains de productivité sur des activités arrivés à maturité ou pour se redéployer sur de nouveaux services. Cela nécessite donc de simuler l’impact des réorganisations sur les effectifs mais également de faire le suivi des gains des redéploiements. In fine, la DRH, pour ce qui relève des effectifs, doit pouvoir répondre à la question suivante : mes prévisions étaient-elles les bonnes ?

b. la gestion du potentiel

Un benchmark récent  mené sur le thème de l'évaluation du potentiel a produit un résultat assez étonnant. Toutes les grandes organisations rencontrées avaient réfléchi de manière approfondie aux valeurs, aux comportements, aux organisations à même de détecter le potentiel, etc. Mais aucune n'avait mis en place de dispositif de mesure permettant de valider l’efficacité de la prédiction : avait-on détecté les bons potentiels ? Mes plans de développement ont-ils permis de les aider à grandir et d’atteindre les niveaux de poste pour lesquels ils étaient pressentis ?

c. l’innovation

Un article récent de la Harvard Business Review « Competing on HR Analytics »  montrait comment les compagnies américaines s’appuyaient sur les montagnes de données RH disponibles pour trouver de nouvelles idées de management ou de politique RH.  Cette approche est assez similaire à celle de la gestion de la relation client où le data mining permet de mieux comprendre les comportements des consommateurs et leurs motivations pour anticiper leurs attentes.


En conclusion, on peut souligner la nécessité de renforcer une posture plus exploratoire que d’ordinaire de la fonction RH qui cherche de nouveaux moyens d’optimisation de la « Talent Supply Chain » (en corrélant les données RH disponibles) sans chercher nécessairement à répondre précisément à une question, mais plutôt pour trouver les idées RH de demain.


 

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