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Pourquoi le télétravail n'est-il pas plus répandu ?

Publié le 29 Août 2014

La difficile mise en place du télétravail est symptomatique de ce relatif retard des entreprises dans l’exploitation des opportunités multiples offertes par la révolution digitale. Et pourtant, l’expérience montre que le télétravail a un effet positif sur la concentration et donc la productivité des collaborateurs. Il permet aussi de réduire le stress et de moderniser la culture d’entreprise et peut s’avérer efficace en matière de fidélisation des talents.


Un retard du télétravail, alors que les outils digitaux existent

L’entrée des entreprises dans l’ère du digital a conduit à une redéfinition de leurs « business models ». Malgré des niveaux de maturité encore inégaux, la plupart des organisations ont pris la mesure des enjeux portés par la révolution digitale en les intégrant à leur stratégie d’entreprise.

Cependant, le « tout digital » ne semble pas encore atteint. Si les canaux 2.0 sont fortement mis au service des relations externes de l’entreprise, ils ne semblent pas toujours intégrés aux processus de travail des collaborateurs. Les réseaux sociaux d’entreprise, les outils de rédaction collaborative, ou plateformes intranet, tardent par exemple à s’imposer dans le quotidien des collaborateurs.

Et lorsque ces moyens sont mis à disposition des personnels, ils sont souvent peu utilisés. On observe ainsi un décalage fort entre les modes de vie des actifs dans la sphère privée et leurs modes de travail en entreprise.

La difficile mise en place du télétravail est symptomatique de ce relatif retard des entreprises dans l’exploitation des opportunités multiples offertes par la révolution digitale. Selon le sociologue Bruno Marzloff, directeur du groupe Chronos « si on un salarié sur deux travaillait deux jours par semaine en dehors de son entreprise ; ce serait 40 milliards d’euros de bénéficies cumulés pour les ménages, les entreprises, les collectivités ». Au-delà du fait qu’il permette d’optimiser les actifs immobiliers et de réduire les frais liés aux déplacements, l’expérience montre que le télétravail a un effet positif sur la concentration et donc la productivité des collaborateurs. Il permet aussi de réduire le stress et de moderniser la culture d’entreprise et peut s’avérer efficace en matière de fidélisation des talents.

Dès lors, comment expliquer que seulement 17% de la population télétravaille alors même que les outils digitaux existent et que près de trois actifs sur quatre voudraient en avoir l’opportunité ?


La principale raison : le sentiment qu'il faut encore voir un salarié travailler pour admettre qu'il travaille ?

Les forces qui restreignent le développement de ce mode de travail sont plurielles. Elles proviennent en premier lieu des entreprises elles-mêmes.

Si l’on se place du point de vue des managers, l’éloignement des salariés peut générer un sentiment de perte de contrôle. Le management à distance complexifie en effet le suivi de l’activité, et peut générer une désorganisation du service. On craint également la perte de « l’esprit d’équipe » et le manque de visibilité sur les tâches effectivement réalisées.

Au niveau des dirigeants, les freins sont souvent liés au coût élevé que peut représenter une adaptation de la structure IT au télétravail (logiciels collaboratifs, appareils mobiles…), ou à la question de la sécurité et de la protection des ressources informationnelles.

Pour les DRH, la mise en place du télétravail peut être retardée par le sentiment d’une nécessaire montée en compétences des managers sur le management à distance. On peut y percevoir également des effets négatifs en termes de convivialité et d’échanges de bonnes pratiques. 

A ces réticences viennent s’ajouter des freins d’ordre culturel, qui tirent la France dans le bas du classement des pays européens en matière de télétravail.  Il semble en effet que notre pays soit encore largement organisé selon les théories héritées de l'époque industrielle. Les niveaux hiérarchiques sont encore très nombreux et complexifient souvent les processus de décision et de contrôle. Contrairement à ce qui se passe dans d’autres pays, on a le sentiment qu’il faut encore voir les salariés travailler pour admettre qu'ils travaillent.


Comment promouvoir ce nouveau mode d'organisation du travail pouvant concilier qualité de vie au travail (QVT) et performance ?

Pourtant, les expériences et les expérimentations ont été nombreuses ; et l’efficacité du télétravail est saluée par la majorité des collaborateurs et des entreprises qui le pratiquent.

Dès lors, comment favoriser son développement ?

Par leur connaissance transversale des métiers et des situations individuelles des collaborateurs, les directions RH peuvent légitimement prendre part à la co-définition des critères permettant d’envisager une situation de télétravail (situation géographique du domicile, nature de l’emploi, ancienneté…). Une fois ces critères définis, la mise en place du télétravail implique une montée en compétence de tous les collaborateurs sur les questions liées à la mise en place d’un nouveau mode de travail : clarification des objectifs de l’équipe, connaissance des nouveaux espaces de travail, méthodes de management à distance, utilisation des outils collaboratifs, du reporting direct, etc.

L’acquisition de ces compétences doit passer par un programme de formation adapté qui peut légitimement être porté au niveau DRH.  Il doit concerner à la fois les managers qui seront amenés à piloter une équipe à distance et les collaborateurs susceptibles de télétravailler.

Sur le plan technique, les directions RH doivent au préalable s’imposer comme des collaborateurs de la DSI en matière de développement, promotion, et communication sur les outils permettant le travail à distance, tout en sensibilisant les collaborateurs à la protection des données. Sur le plan juridique, son action passe également par la négociation d’accords d’entreprises ouvrant les possibilités des collaborateurs en termes d’organisation de leur travail.

Un travail de communication doit également être réalisé pour diffuser les pratiques qui favorisent l’efficacité des situations de télétravail. Nous avons par exemple  construit un référentiel  qui répertorie les pratiques à mettre en œuvre par les managers et par leurs collaborateurs pour limiter les risques liés au travail à distance.

 


En conclusion, l’investissement n’est pas négligeable pour  activer les différents leviers qui viennent d’être présentés. Il s’agit toutefois de la  condition nécessaire pour parvenir à constituer une masse critique de collaborateurs pratiquant le télétravail. Sur cette base, et les signaux positifs qui en découleront, le déploiement du télétravail pourra enfin être accéléré.


 

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