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Réformer en pratiquant le spoil system ou en recherchant l'adhésion ?

Publié le 19 Mai 2017


 
 
Sujet majeur, la transformation culturelle du fonctionnement de l’Etat a curieusement été absent lors des débats de la dernière élection présidentielle. Maurice Imbert, Directeur Général Adjoint d’Obea, préconise  trois pistes d’actions.
 
Alors que la transformation digitale a permis à la France de devenir, en 2014, la première nation européenne en matière  d’administration numérique, la culture de l’appareil d’Etat reste encore  largement verticale, normative et centralisée. Malgré les différentes réformes, dont la  création, en 2013, du secrétariat général pour la modernisation de l’action publique, la  transformation  culturelle de l’Etat  n’a jamais véritablement fait l’objet d’un diagnostic et d’une vision partagée par  la haute-administration.
 

1/ Faire partager une vision commune

« Contrairement à  l’entreprise,  nous ne partageons pas une vision commune de l’action de l’Etat, ce qui rend  parfois notre action incohérente, en terme de sens » déclarait dans les colonnes  du  quotidien « Les Echos », un haut-fonctionnaire d’administration centrale.  
 
Pour les cinq années  du quinquennat qui débute, deux choix, semblent se dessiner afin d’aligner la haute-administration sur le projet de transformation que va porter le nouveau gouvernement :
 
L’option classique consiste à mettre en place un «spoil system» à la française, visant à nommer de nouveaux profils  à la loyauté politique indiscutable, aux principaux postes administratifs, pour porter et mettre en œuvre les réformes.
 
Quelle que soit son ampleur, cette pratique ne devrait pas pour autant être exclusive et éluder l’autre pratique en vigueur dans le monde de l’ entreprise, qui consiste à  faire partager une vision commune et obtenir l’adhésion des 250 directeurs des grandes administrations centrales aux principales orientations du projet de renouveau.
 
Dans ce cadre, la mise en place d’un diagnostic partagé constitue une base d’échanges visant à formaliser une feuille de route  commune et cohérente acceptée par tous.
 
 

2/ Favoriser de nouveaux modes de fonctionnement et de management

Malgré une volonté certaine de faire évoluer les modes de fonctionnement, citons, par exemple, la création de l’école de la modernisation de L’Etat, pour former et accompagner les pilotes de réformes, les administrations centrales  fonctionnent encore sur un mode largement cloisonné et  autocentré. Or cette culture managériale en «silos», ne peut appréhender la complexité des enjeux et des situations comme ceux par exemple de l’environnement.
 
Pour renforcer le potentiel des administrations vers plus d’efficacité, il convient de favoriser la culture de l’innovation et de la transformation : design de service, innovation participative, agilité managériale…
 
Cette ouverture aux usages du monde actuel doit favoriser la transversalité, le transfert des expertises interministérielles, les méthodes et les compétences entre agents  de l’Etat, via différentes communautés de pratiques.
 
De même, la mise à disposition au sein des administrations de dispositifs innovants pour recueillir les attentes et les idées des usagers et des agents publics via des plateformes de consultation doit permettre l’émergence d’idées nouvelles pour un meilleur fonctionnement de l’Etat.
 
 

3/ Faciliter l’excellence « opérationnelle » des réformes 

Réformer semble consister aujourd’hui à faire adopter des textes et non à les faire vivre.  L’évaluation des politiques publiques a, certes, beaucoup progressé, mais ces évaluations  doivent aller plus loin et faire l’objet d’une politique d’amélioration continue, ancrée  dans le quotidien.
 
Associer au travers de démarches participatives les directeurs et les collaborateurs de chaque administration à la réflexion sur la mise en place opérationnelle des réformes et leurs impacts,  aurait pour effet de les impliquer et de les  mobiliser autour d’une  expérience  « vivante et  concrète »  tout en renouant un lien de proximité avec le acteurs économiques et les citoyens.
 
S’inspirer des méthodes et des pratiques managériales innovantes, passer d’une culture de « l’excellence  intellectuelle » à  une culture de « l’excellence opérationnelle » doivent permettre à l’Etat, de réaliser un « saut qualitatif »  attendu de la part des citoyens et ainsi mieux répondre à l’intérêt général. 
 
 

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Plus d'informations et inscription : sur notre page dédiée
 

Pour contacter l'auteur : maurice.imbert@obea.fr

    

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