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L'universalisation des Ressources Humaines

Publié le 13 Mars 2013

Les leviers de croissance des grands groupes français se situent pour l'essentiel en dehors de l'hexagone. Dans ces conditions, les enjeux en terme de management des Ressources humaines se déportent de plus en plus dans les zones géographiques en fort développement et renforcent la contribution des pays en croissance au développement de talents pour l’ensemble du groupe.

Ce n'est pas un scoop: les leviers de croissance des grands groupes français se situent pour l'essentiel en dehors de l'hexagone.

Dans ces conditions, les enjeux en terme de management des Ressources Humaines se déportent de plus en plus dans les zones géographiques en fort développement.

A présent, les grands groupes cherchent à doter les pays stratégiques ou émergents de leur propre capacité à produire des talents avec une règle simple 'Give as much as you get'. En somme, il ne s'agit plus uniquement d'être alimenté par des talents façonnés par le groupe. Il faut en retour être capable de fournir au groupe des talents développés localement. On cherche ainsi à garantir l'équilibre du "réseau" et par là-même à fournir les preuves de l'efficacité du développement RH partout dans le groupe.


Chaque pays doit contribuer de manière active au développement des talents

Ainsi, la gestion des talents est appréhendée dans sa dimension mondiale et multi-culturelle que ce soit au niveau des stratégies de recrutement ou encore du strategic planning où l'on anticipe les besoins en talents pour chaque grand métier mondial.

Mais cette mutation n'est pas sans conséquence pour l'entreprise. Car elle suppose une réflexion en profondeur sur sa culture et son organisation. Elle nécessite de procéder à une analyse des politiques RH et de comprendre l'image qu'elles renvoient vers les talents à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise. Ces politiques sont le révélateur de sa culture et de son ADN et elles doivent être compétitives non seulement dans les pays culturellement proches du siège mais partout dans le monde.

Pour les groupes d'origine française, dans la mesure où la culture latine n'est plus dominante, il faut être en capacité d’identifier les clés de l’attractivité et de la fidélisation des talents. A titre d’illustration, dans les cultures anglo-saxonnes et asiatiques, les talents sont très attentifs à l’équité des processus de décision ainsi qu’à la clarté des parcours de carrière qui leur sont proposés, là où en France on peut admettre un certain flou basé sur une logique de confiance.


Une approche des Ressources Humaines à la fois plus qualitative et plus systémique

Face à ces enjeux, la capacité à scruter et à décrypter les attentes des nouvelles générations devient fondamentale. Elles ne peuvent pas être appréhendées uniquement au travers des people surveys barométriques. Ces études indispensables doivent absolument être couplées à des approches plus qualitatives afin d'identifier les comportements et les attitudes des nouvelles générations.

L’universalisation des Ressources Humaines a également des conséquences sur l'évolution du métier RH en lui-même avec un rôle accru sur les champs de l'OB (Organisational Behavior) ou de l'OD (Organisational Development). Dans cette logique, le management des Ressources Humaines et de l'Organisation sont indissociables. Les ‘Ressources Humaines’ deviennent ainsi à la fois beaucoup plus systémiques, avec des approches de type ‘Talent Supply Chain’, et plus ‘taylor made’ dans l’accompagnement et la connaissance des individus.

Enfin, la capacité à faire cohabiter et à articuler des politiques différenciées en fonction des pays et des cultures tout en conservant un socle commun indispensable au "vivre ensemble" à l'intérieur du groupe est une des clés du succès. Il y a un subtil équilibre à trouver pour ne pas renier son ADN et ses origines tout en s'ouvrant sur le monde.


Les leviers de l'universalisation

Manager les ressources humaines dans une logique d’universalisation implique donc de distinguer ce qui relève du socle commun, ce qui nécessite d'être appréhendé de manière globale et enfin ce qu'il faut adapter à son marché "local".

L’EVP ou ‘Employer Value Proposition’ concentre certainement  tous les facteurs de complexité du sujet. D’autant plus que la marque France n’a pas le vent en poupe et que toutes les enquêtes montrent que la culture latine de manière générale ne correspond pas au canon de beauté des jeunes générations arrivant sur le marché du travail. Ainsi, le rapport au travail, avec par exemple la frontière entre vie privée et vie professionnelle, diffère fortement entre les différentes zones géographiques et peut constituer un frein à l’embauche s'il est érigé en élément incontournable de progression. A contrario, d’autres différences, comme l’attention portée au bien-être des collaborateurs, peuvent constituer un atout indéniable dans l’attractivité du groupe par rapport à ses concurrents locaux.  Enfin un travail indispensable sur les valeurs doit être mené pour en faire certes un socle commun à l’ensemble du groupe mais évolutif et adaptatif (à la manière de l’épigénétique).

Les stratégies de recrutement également s’universalisent. Les grands groupes établissent un ranking mondial des universités partant du principe que le monde de l’éducation ne connaît pas de frontière et que les meilleures universités attirent les futurs talents quels que soient leurs origines. De plus la capacité des grands groupes à planifier zone par zone leurs besoins à moyen terme en talents locaux leur permet de piloter les différentes étapes de leur développement jusqu’à leur retour éventuel dans leur pays d’origine. On devient ainsi capable de piloter des talents pool de manière globale.

Enfin, découlant logiquement de l’EVP, l’évaluation du potentiel nécessite des adaptations locales car son expression dans les comportements (par exemple le leadership) peut différer fortement d’une culture ou d’un pays à l’autre. Sur le plan des méthodologies, un benchmark récemment réalisé par Obea montrait ainsi que les mondes anglo-saxon et asiatique privilégient une évaluation fondée sur l’assessment center là où en France l’observation et les regards croisés sont la référence.


Des exigences renouvelées vis-à-vis des DRHs

On perçoit donc que la mise en œuvre d’une stratégie d’universalisation des Ressources Humaines requiert d’une part une très bonne articulation et animation entre le siège et le local, et d’autre part une plus forte autonomie des professionnels RH sur leur périmètre de responsabilité. Ils devront savoir faire preuve de discernement et de hauteur de vue pour adapter les socles communes à leur marché local et garantir ainsi leur compétitivité et leur capacité à produire des talents pour l’ensemble du groupe.


 

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