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Les indicateurs de performance RH, un enjeu de gouvernance

Publié le 02 Décembre 2013

Rares sont les organisations ayant réussi à mettre en place un pilotage de la fonction RH basé sur des KPIs RH orientés résultats. Dans encore de trop nombreux cas, nous constatons un foisonnement des indicateurs RH, une charge de travail liée au reporting qui augmente sans cesse, et finalement un travail d’analyse de la performance assez limitée. Avant de se lancer dans des projets de refonte souvent longs et coûteux, il convient avant tout d’en examiner les dimensions stratégiques et managériales.


La mise en place d'indicateurs de performance RH (KPIs) est un véritable serpent de mer!

Malgré les nombreux projets d’amélioration et de refonte des tableaux de bord RH régulièrement mis en œuvre, nous constatons généralement les maux suivants :

- un nombre excessif de KPIs produits par la filière RH
- une forte hétérogénéité des indicateurs entre différentes entités
- une charge de travail liée au reporting qui ne cesse d’augmenter
- une attention portée sur des indicateurs d’activité plutôt que sur de la performance ou de l’atteinte d’objectifs
- des processus d’analyse très limités et pas nécessairement connectés aux processus de décision de la fonction
- peu d’études de corrélation entre les différentes dimensions suivies permettant d’alimenter les processus d’innovation RH

 

 


Nombre de grandes organisations sont désemparées face à cette situation

Cette situation est généralement génératrice d’insatisfactions et les entreprises se posent la question du bon angle d’attaque. Faut-il lancer un  projet global de refonte avec des coûts et des délais importants ? Les systèmes d’information décisionnels et de reporting sont-ils à même de m’aider dans ma démarche ? Comment identifier les ‘bons’ KPIs et les déployer partout dans l’organisation ?

Très peu de projets aboutissent à des résultats satisfaisants en matière de KPIs. Si à l’origine les ambitions sont toujours importantes, force est de constater in fine qu’elles ne permettent pas toujours de faire des avancées significatives. Elles se réduisent bien souvent à une liste revisitée de métriques. Pire, elles débouchent trop tôt sur des projets IT alors qu’il s’agit avant tout de stratégie, de management et d’organisation.


Quels dysfonctionnements sont à l’origine de cette situation ?

Pour éviter ces écueils, il convient tout d’abord de poser le bon diagnostic et d’identifier les dysfonctionnements à l’origine de cette situation :

       1. Une conception trop bottom-up des KPIs en réponse à des demandes opérationnelles ou des reporting ponctuels

Bien souvent, l’architecture des KPIs résulte plus de l’accumulation et de l’empilement des indicateurs produits au gré des demandes que d’une démarche top-down ayant pour origine la stratégie métier et RH.

       2. Un manque d’alignement et de diffusion de la stratégie et des objectifs dans l’organisation

L’hétérogénéité des KPIs suivis au sein de la filière RH trouve bien souvent son origine dans un manque de partage des objectifs clés au sein de la filière. De ce fait, chaque entité est amenée à reconstruire son propre tableau de bord RH sans souci de cohérence avec le groupe. On comprend donc qu’il est indispensable de pouvoir s’appuyer sur une vision RH commune permettant de cascader les objectifs.

      3. Des responsabilités alignées sur les activités opérationnelles plutôt que sur les objectifs transversaux

Le pilotage en silo de la fonction RH restreint considérablement sa capacité à mesurer ses résultats. Passer d’un pilotage des moyens à un pilotage des résultats nécessite de définir des objectifs et des responsabilités transversales aux activités RH. Par exemple, améliorer la performance de la talent supply chain nécessite de piloter les plans d’actions qui transcendent les activités de recrutement, de développement RH et de formation.

     4. Un manque de connexion entre les KPIs et les projets/plans d’action de la fonction RH

Le suivi des KPIs devrait permettre à la fonction RH de rentrer dans une logique vertueuse d’amélioration continue. Pour cela, il est indispensable d’en définir les processus d’analyse qui déboucheront sur la mise en œuvre de projets et d’actions corrective.


Ce diagnostic milite pour mener en priorité trois actions de manière concommitante :

1ère action : recenser les tableaux de bord en vigueur et bâtir un dictionnaire global des indicateurs produits en :

  • s’assurant d’une définition claire et partagée de chaque indicateur
  • identifiant les objectifs associés à chacun d’entre eux
  • faisant le lien avec les processus de décision et d’analyse de la fonction RH

2ème action : mettre l’architecture des KPIs en regard du cascading des objectifs

Pour partir du bon pied, il faut d’abord s’assurer que l’on a une vision claire de ce que doit être la performance RH (qui doit être calée sur la stratégie RH/Business plan). Et sans doute les objectifs de performance dépendent-ils des différentes strates de l’organisation et du type de pays (mature, en croissance, émergents).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3ème action: définir des responsabilités claires sur l’atteinte des objectifs

C’est sans doute un des points les plus sensibles de la démarche. Car il nécessite de définir et d’attribuer des responsabilités transversales en plus des responsabilités fonctionnelles des managers de la fonction. Dans l’exemple ci-dessus, on comprend aisément que l’objectif de recrutement sur le canal direct sourcing nécessite la mise en place d’actions et/ou de projets qui dépassent le cadre strict du recrutement. Ces responsabilités transversales ont vocation à piloter de manière cohérente toutes les actions visant à l’atteinte de l’objectif du KPI quels que soient le périmètre fonctionnel sur lequel elles portent (recrutement, communication, formation, etc.).


La redéfinition des KPIs RH, un projet à portée hautement stratégique

On voit donc que la redéfinition ou la rationalisation des KPIs RH est un projet à portée hautement stratégique ayant des incidences sur la gouvernance même de la fonction. Un des facteurs clés de réussite est de faire cohabiter des responsabilités transversales sur les KPIs et des responsabilités fonctionnelles sur les activités. C’est seulement à ce prix que la fonction RH réussira à se doter de dispositifs de pilotage efficaces, pourra accentuer la logique de résultats et ainsi mieux communiquer sur sa valeur ajoutée et ses expertises.


 

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