Les pôles L&D aux avant-postes de la transformation

Les révisions des business model et la poussée multiforme du digital engagent les directions générales à des réorganisations en profondeur. Dans ce contexte, les traditionnels pôles formation sont amenés à jouer un rôle clé à condition de se repositionner pour devenir de véritables partenaires de la transformation.

Avec un budget global estimé à 34 Mds d’euros, la formation était, il y a peu encore, considérée par certains comme un centre de coût disproportionné sans que ses détracteurs ne s’interrogent sur la pertinence de l’assiette de calcul. Aujourd’hui, alors que les dirigeants sont engagés dans des plans de transformation de grande ampleur, la formation est reconnue par tous comme un enjeu d’importance stratégique.

Dans le secteur bancaire, par exemple, François Perol, le patron du groupe Banque populaire Caisse d’épargne, déclarait récemment :

Même anticipation du côté de Frédéric Oudea, patron de la Société Générale, qui face à l’émergence des métiers nouveaux, vient d’annoncer le lancement de programmes de formation très intenses pour un budget à hauteur de 150 Millions euros.

Paradoxalement, au moment où les entreprises se décident à investir massivement, on constate un désenchantement assez fort des salariés pour la formation. Les raisons en sont multiples, parmi lesquelles une offre jugée peu adaptée aux attentes.

La volonté stratégique doit donc s’accompagner d’un travail en profondeur pour redonner du sens à la formation en développant le désir d’apprendre des collaborateurs et en la rendant plus efficace.

Le changement de dénomination des traditionnels « Pôle Formation » en « Pôles Learning and Development » marque une vraie rupture avec les pratiques antérieures. Ce passage d’une logique de formation à une logique d’apprentissage traduit la volonté de replacer l’apprenant (ou l’entreprise apprenante) au centre de toutes les attentions. Il acte également le passage d’une logique de fournisseur positionné en aval des transformations (en réponse à des besoins immédiats exprimés par les métiers) à une logique de business partner capable de fournir un appui fort aux métiers sur leur horizon de transformation (2 à 5 ans).

Toutes ces évolutions doivent être accompagnées par une réflexion de fond sur l’organisation des pôles L&D.

• Avec les équipes de communication : pour produire du contenu éditorial qui donne du sens et suscite le désir d’apprendre.
• Avec les équipes métier : pour organiser l’animation des communautés et favoriser le social learning.
• Avec la DRH : pour accompagner avec cohérence l’évolution professionnelle du collaborateur en alignant parcours de formation et parcours de carrières.
• Avec les équipes IT : pour accélérer l’innovation digitale dans le domaine du learning et tester de nouvelles modalités d’apprendre de manière agile.

Enfin, pour travailler efficacement, l’ensemble des acteurs partageront une gouvernance et un cadre d’organisation clairement définis.

• Il leur faudra piloter la production des contenus éditoriaux pour organiser de véritables lancements de produit.Cela pourra se traduire par l’organisation d’un comité et d’un agenda éditorial impliquant les métiers de la communication
• De nouveaux indicateurs permettant de mesurer l’engagement des collaborateurs devront être définis et suivis afin d’améliorer en continue l’expérience apprenant
• Il faudra également réinventer le dialogue avec les métiers en mesurant le ROE (Return on Expectations) pour suivre l’impact des actions sur les plans de transformation

Le digital va conduire à un accroissement considérable du patrimoine pédagogique qui sera produit par un nombre croissant de contributeurs au sein de l’entreprise. La maîtrise de ce patrimoine pédagogique deviendra un enjeu clé dans les années à venir. Les pôles L&D vont devoir se doter d’outils comme le learning store pour en piloter la maintenance et l’évolution.