photo
Médaillon Picto

Jérôme Miara

DIRECTEUR GÉNÉRAL

Les pôles L&D aux avant-postes de la transformation

Les révisions des business model et la poussée multiforme du digital engagent les directions générales à des réorganisations en profondeur. Dans ce contexte, les traditionnels pôles formation sont amenés à jouer un rôle clé à condition de se repositionner pour devenir de véritables partenaires de la transformation.

Avec un budget global estimé à 34 Mds d’euros, la formation était, il y a peu encore, considérée par certains comme un centre de coût disproportionné sans que ses détracteurs ne s’interrogent sur la pertinence de l’assiette de calcul. Aujourd’hui, alors que les dirigeants sont engagés dans des plans de transformation de grande ampleur, la formation est reconnue par tous comme un enjeu d’importance stratégique.

Dans le secteur bancaire, par exemple, François Perol, le patron du groupe Banque populaire Caisse d’épargne, déclarait récemment :

Nous devrons faire un énorme effort de formation, ce qui représente un investissement de plus de 5 % de la masse salariale.

François Perol, Patron du groupe Banque populaire Caisse d’épargne

Même anticipation du côté de Frédéric Oudea, patron de la Société Générale, qui face à l’émergence des métiers nouveaux, vient d’annoncer le lancement de programmes de formation très intenses pour un budget à hauteur de 150 Millions euros.

Paradoxalement, au moment où les entreprises se décident à investir massivement, on constate un désenchantement assez fort des salariés pour la formation. Les raisons en sont multiples, parmi lesquelles une offre jugée peu adaptée aux attentes.

La volonté stratégique doit donc s’accompagner d’un travail en profondeur pour redonner du sens à la formation en développant le désir d’apprendre des collaborateurs et en la rendant plus efficace.

Une vraie rupture avec les pratiques antérieures

Le changement de dénomination des traditionnels « Pôle Formation » en « Pôles Learning and Development » marque une vraie rupture avec les pratiques antérieures. Ce passage d’une logique de formation à une logique d’apprentissage traduit la volonté de replacer l’apprenant (ou l’entreprise apprenante) au centre de toutes les attentions. Il acte également le passage d’une logique de fournisseur positionné en aval des transformations (en réponse à des besoins immédiats exprimés par les métiers) à une logique de business partner capable de fournir un appui fort aux métiers sur leur horizon de transformation (2 à 5 ans).

Ces tendances ont été confirmées par un benchmark portant sur l’expérience apprenant mené par Obea auprès de quinze grandes entreprises et dont les résultats sont éclairants pour quiconque veut moderniser l’offre de service à destination des apprenants.Lire l'article

Toutes ces évolutions doivent être accompagnées par une réflexion de fond sur l’organisation des pôles L&D.

Une implication de tous
Développer une posture de business partner et focaliser son attention sur l’apprenant conduit à faire bouger les lignes avec les acteurs clés de l’entreprise également concernés par le développement de l’apprentissage :
  • Avec les équipes de communication : pour produire du contenu éditorial qui donne du sens et suscite le désir d’apprendre.
  • Avec les équipes métier : pour organiser l’animation des communautés et favoriser le social learning.
  • Avec la DRH : pour accompagner avec cohérence l’évolution professionnelle du collaborateur en alignant parcours de formation et parcours de carrières.
  • Avec les équipes IT : pour accélérer l’innovation digitale dans le domaine du learning et tester de nouvelles modalités d’apprendre de manière agile.

Enfin, pour travailler efficacement, l’ensemble des acteurs partageront une gouvernance et un cadre d’organisation clairement définis.

A lire aussi
La digitalisation de l'expérience apprenant révolutionne les SIRH

Lire l'article
De nouveaux outils de pilotage
En étendant leurs périmètres de responsabilité, les pôles L&D devront se doter de nouveaux outils de pilotage, importés pour certains d’entre eux du marketing :
  • Il leur faudra piloter la production des contenus éditoriaux pour organiser de véritables lancements de produit.Cela pourra se traduire par l’organisation d’un comité et d’un agenda éditorial impliquant les métiers de la communication
  • De nouveaux indicateurs permettant de mesurer l’engagement des collaborateurs devront être définis et suivis afin d’améliorer en continue l’expérience apprenant
  • Il faudra également réinventer le dialogue avec les métiers en mesurant le ROE (Return on Expectations) pour suivre l’impact des actions sur les plans de transformation

Le digital va conduire à un accroissement considérable du patrimoine pédagogique qui sera produit par un nombre croissant de contributeurs au sein de l’entreprise. La maîtrise de ce patrimoine pédagogique deviendra un enjeu clé dans les années à venir. Les pôles L&D vont devoir se doter d’outils comme le learning store pour en piloter la maintenance et l’évolution.

À enjeu stratégique, réponse stratégique
Ce repositionnement ne sera véritablement perçu comme réussi par les partenaires et les collaborateurs que s’il s’accompagne d’une véritable transformation culturelle qui ancre l’orientation métier et apprenant.
Les attentes sont fortes, qu’elles soient exprimés par les directions générales ou par les apprenants eux-mêmes. Pour y faire face, les pôles L&D doivent se donner les moyens de penser une stratégie de développement qui pourra prendre corps dans un véritable schéma directeur, fixant le cap, la trajectoire et les moyens.

6 juin 2017


Haut de page
Haut de page