Transparence des rémunérations : les chantiers RH que personne ne voit venir
La directive européenne 2023/970 doit être transposée en droit français d’ici le 7 juin 2026. Derrière l’obligation de reporting sur les écarts de rémunération, c’est l’ensemble des fondations RH des entreprises qui va être questionné. Retour sur ce que nous observons concrètement sur le terrain.
Ce que la directive change concrètement
La directive 2023/970 ne se limite pas à un exercice de reporting. Elle touche le quotidien des entreprises à plusieurs niveaux.
Dès le recrutement, les employeurs devront communiquer la rémunération proposée, ou sa fourchette, avant le premier entretien et ne pourront plus interroger les candidats sur leur historique salarial. Chaque salarié pourra demander par écrit les niveaux moyens de rémunération, ventilés par sexe, pour les postes équivalents au sien.
Les entreprises de plus de 100 salariés devront publier périodiquement leurs écarts de rémunération. Si un écart de plus de 5 % non justifié est constaté, une évaluation conjointe avec les représentants du personnel devra être engagée.
Changement majeur : le renversement de la charge de la preuve. Ce ne sera plus au salarié de prouver la discrimination salariale mais à l’employeur de démontrer que ses pratiques sont équitables et fondées sur des critères objectifs.
Pour répondre à ces obligations, les entreprises vont devoir s’appuyer sur des fondations solides. Des référentiels métiers structurés, des compétences cartographiées, des critères objectifs adossés aux grilles de rémunération. C’est précisément là que le sujet se complexifie.
Ce que nous constatons sur le terrain
Depuis plusieurs mois, nous accompagnons des entreprises sur la mise en conformité. À chaque mission, les mêmes constats reviennent.
Souvent, les référentiels métiers n’ont jamais été formalisés. Quand ils existent, ils datent de plusieurs années et ne reflètent plus la réalité des emplois. Or c’est le référentiel qui permet de définir ce qu’est un « même travail » ou un « travail de même valeur » au sens de la directive. Sans ce socle, l’exercice de comparaison des rémunérations ne tient pas.
Ce que nous observons ensuite de manière récurrente, c’est l’absence de fléchage entre les différentes briques du système RH.
Les fiches de poste vivent d’un côté, les référentiels de compétences de l’autre, sans lien entre les deux. Les catalogues de formation sont construits indépendamment des compétences attendues. Chaque direction a parfois construit ses propres règles dans son coin, créant un manque d’homogénéité difficile à piloter. Chez une entreprise que nous avons accompagnée, trois directions avaient développé chacune leur propre grille de compétences avec des terminologies incompatibles. Au moment de consolider les données pour un reporting transverse, la comparaison était impossible.
Les politiques de comp & ben manquent de vision consolidée. Le fixe, le variable, les avantages en nature, l’épargne salariale sont gérés dans des logiques séparées, parfois par des équipes différentes. Quand un salarié demandera les niveaux moyens de rémunération pour sa catégorie de poste, l’entreprise devra fournir une réponse complète. Si personne n’a la photo d’ensemble, la réponse sera au mieux partielle, au pire inexacte.
L’évaluation de la performance manque de critères partagés. Quand un manager évalue sur des indicateurs quantitatifs et un autre sur des appréciations qualitatives libres, comment garantir l’équité des décisions salariales qui en découlent ? Le renversement de la charge de la preuve rend cette question très concrète.
Le reporting RH constate a posteriori mais ne pilote pas. Il n’est pas conçu pour anticiper ni corriger. Résultat : des politiques RH et des processus RH qui ne racontent pas la même histoire.
Un chantier qui va bien au-delà du comp & ben
Le comp & ben et la performance RH sont au cœur de cette directive. Mais dès qu’on tire le fil, tout est lié. Le recrutement doit intégrer la transparence salariale dès la publication des offres. La mobilité interne doit s’appuyer sur des critères documentés. La gestion des talents nécessite des référentiels structurés. Le dialogue social est directement concerné par les obligations d’évaluation conjointe. La communication RH va devoir porter un discours de transparence crédible.
Et derrière tout ça, le SIRH et la data RH. Les socles déterminants de la réussite de cette transposition. Quand les fondations RH ne sont pas posées, l’outil ne peut pas faire le travail à leur place.
Une contrainte ou une opportunité ?
Les équipes RH font avec ce qu’elles ont et les priorités qu’on leur donne. Les fragilités que nous observons ne sont pas des erreurs de gestion. Elles sont le résultat de constructions successives, au fil des réorganisations et des changements de direction.
Mais cette directive oblige à regarder ces fondations en face. Et c’est là que l’opportunité se situe. La mise en conformité n’est pas un exercice technique. C’est un projet de transformation RH. C’est l’occasion pour la fonction RH de consolider ses bases et de se positionner en tant que partenaire stratégique auprès de son organisation.
Cela suppose une démarche intégrative qui prend en compte l’ensemble des dimensions impactées : politiques RH, processus RH, conduite du changement, culture d’entreprise et outillage. À partir d’un audit de maturité RH globale, pas simplement un état des lieux des écarts salariaux.
5 mars 2026
