Maîtriser la data RH pour en faire le premier étage de votre stratégie
Jérôme Miara – Président, Obea
Il y a quelques mois, deux DRH de grands groupes me racontaient, à quelques semaines d’intervalle, la même histoire. Mot pour mot. Un projet d’affectation de la taxe d’apprentissage.
La nécessité de savoir combien de diplômés de l’École Polytechnique avaient été recrutés dans l’année. Consultation du SIRH. Champ vide, ou mal renseigné, ou renseigné de dix façons différentes selon qui avait saisi, à quel moment, avec quelle définition du périmètre.
Deux organisations différentes. Deux DRH aguerris. Le même mur. Ce n’est pas une anecdote sur la qualité des données. C’est une anecdote sur une décision qui n’a jamais été prise : celle de considérer la data RH comme un actif stratégique, pas comme un sous-produit de l’administration.
Le SIRH n’est pas une base de données. C’est un miroir.
Ce qu’on trouve dans un SIRH, c’est le reflet de ce qu’une organisation a décidé (ou pas) de savoir sur elle-même. Un champ vide n’est pas un dysfonctionnement technique. C’est le symptôme d’un choix implicite : celui de ne pas avoir jugé utile, à un moment donné, de définir pour quoi cette information serait collectée, avec quelle précision, par qui, et à quelle fin.
Dans la majorité des organisations que nous accompagnons, la data RH a été construite par accumulation, et non par intention. On a multiplié les outils (SIRH, plateforme de recrutement, outil de gestion de la formation, tableaux Excel des managers) sans jamais poser la question de l’architecture d’ensemble. Résultat : une donnée abondante, fragmentée, peu fiable, et fondamentalement inutilisable pour piloter. C’est d’autant plus frappant quand une DSI lance un datalake d’entreprise sans y intégrer les RH. Pas par hostilité. Par habitude. La donnée RH n’est pas perçue comme stratégique au même titre que la donnée financière ou client. Et la DRH, occupée par son opérationnel, ne réclame pas sa place à la table.
Ce que ça coûte vraiment.
Le coût est diffus. Il ne s’affiche pas sur une ligne budgétaire. Il se traduit en décisions de recrutement prises sans cartographie fiable des compétences disponibles en interne. En plans de formation construits sur des perceptions plutôt que sur des écarts mesurés. En mobilités subies parce qu’on n’a pas vu venir le départ. En réorganisations pilotées à l’intuition. Et en projets de référentiels de compétences remisés dans un tiroir parce que la complexité à les construire est devenue une raison de ne jamais commencer.
Il se traduit aussi, de plus en plus, en états de panique réglementaire. La pay transparency, les exigences de Bâle dans les établissements financiers, le volet social de la CSRD. Ces obligations ne tombent pas du ciel. Elles formalisent ce que toute organisation responsable devrait savoir sur elle-même depuis longtemps. Mais quand la conformité arrive en urgence, on bricole. On produit les chiffres demandés sans reconstruire la chaîne qui permettrait de les utiliser pour décider.
Data, Run, Build : remettre les étages dans le bon ordre.
L’architecture implicite de la plupart des fonctions RH est à l’envers : le Build capte l’énergie et la visibilité, le Run est subi, la data est un sous-produit qu’on extrait quand on en a besoin, rarement à temps et jamais sous la bonne forme. La data n’est pas le résidu de l’activité RH. Elle en est le fondement. Sans un premier étage fiable et gouverné, le Run produit du bruit et le Build s’appuie sur du vent.
Ce premier étage, ce n’est pas une équipe d’analystes ni une plateforme people analytics. C’est une capacité organisationnelle : savoir quelles données existent, où elles vivent, qui en est responsable, pour quels usages. Un référentiel de compétences vivant. Pas le grand œuvre exhaustif et définitif dont la complexité justifie de ne jamais commencer, mais un outil imparfait et utile. Une gouvernance qui définit, qui valide, qui arbitre, qui maintient.
Quand ce socle est posé, le Run devient pilotage. Le Build devient diagnostic. Le dialogue avec la direction générale change de registre : on ne présente plus des intentions habillées en PowerPoint, on présente ce qu’on sait et ce qu’on peut en décider.
L’angle mort de la dataviz.
À ce tableau s’ajoute un angle mort rarement nommé : l’absence d’outils de visualisation accessibles aux équipes RH. Dans la plupart des organisations, la dataviz est entre les mains de la DSI, de la finance, du contrôle de gestion. Les RH, elles, produisent des exports Excel, des tableaux figés, des présentations reconstruites à la main à chaque CODIR. Des indicateurs qui arrivent trop tard pour décider, trop agrégés pour agir, trop peu visuels pour convaincre.
Un indicateur qu’on ne peut pas visualiser facilement est un indicateur qu’on ne regarde pas. Et un indicateur qu’on ne regarde pas n’oriente aucune décision. La datavisualisation n’est pas un habillage cosmétique, c’est ce qui rend la donnée RH actionnable, ce qui permet au DRH de mettre sur la table, en dix secondes, la cartographie des risques de départ ou l’évolution de l’engagement par entité.
Malheureusement, les RH ne sont pas encore vues (ni par elles-mêmes, ni par les autres) comme une fonction de pilotage. On ne dote pas de tableaux de bord ceux dont on n’attend pas qu’ils pilotent. Construire le premier étage data sans prévoir comment les données seront rendues lisibles et actionnables, c’est reproduire sous une autre forme le même problème : avoir de l’information sans la capacité de s’en servir pour décider.
La décision à prendre.
Ce qui manque dans la plupart des organisations, ce n’est pas un outil ni un budget. C’est une décision explicite : traiter la donnée RH comme un actif qui se construit, se gouverne et se protège, et poser ce premier étage avant d’ajouter un énième projet Build sur les mêmes fondations fragiles.
La gouvernance de la donnée RH ne peut pas être déléguée à la DSI, qui ne sait pas quelles décisions la DRH a besoin de prendre. La co-construction est indispensable. Mais l’initiative appartient aux RH. On ne construit pas ce premier étage en un grand projet : on le construit par cas d’usage successifs, en commençant par la question que la direction générale ne peut pas se permettre de ne pas savoir répondre.
Les organisations qui ont pris cette décision ne font pas mieux leur administration. Elles font de meilleures décisions humaines. Dans un contexte où les compétences, l’engagement et la capacité à transformer sont des avantages compétitifs décisifs, c’est là que se joue beaucoup. Peut-être l’essentiel.
16 mars 2026
