La transparence salariale : un impact à 360 degrés sur les entreprises
« Ce sujet nous oblige à ouvrir un certain nombre de chantiers structurants pour la fonction RH ».
Jeudi 12 mars 2026, il est neuf heures, les invités ont profité d’un buffet de viennoiseries et d’un café. Jérôme Miara, le président d’Obea a introduit les intervenants du jour, et Soazig Sarazain prend la parole pour planter le décor. Dirigeante de VOXNEGO, cabinet spécialisé en relations sociales, elle annonce les sujets du jour : politique de rémunération, classification des emplois, qualité des données ou encore le dialogue social.
Les participants de notre petit-déjeuner du 12 mars, une quarantaine ce jour-là, écoutent attentivement.
En matière de transparence des salaires, certaines obligations existent déjà en France, comme l’index égalité professionnelle. Mais la nouvelle directive, adoptée au niveau européen en 2023, va plus loin, notamment avec la création de nouveaux indicateurs et un droit individuel à l’information. C’est d’ailleurs ce point qui va être fondamental pour les entreprises. Comment bien communiquer sur le sujet et adopter le ton adéquat pour parler salaires avec les collaborateurs ? La loi doit encore être transposée en droit français et le calendrier reste incertain, mais la transformation est déjà engagée. « On aurait dû avoir une transposition en juin. Ce ne sera pas le cas, mais cela nous laisse une opportunité de nous préparer », explique Soazig.
Alors comment se préparer ? D’abord, ne pas foncer tête baissée et réaliser un diagnostic interne. « Le point de départ, c’est de savoir où l’on en est », résume Cécile Mérieau, directrice associée change & management chez Obea. Avant même l’entrée en vigueur de la loi, les entreprises peuvent analyser leurs écarts de rémunération, leurs classifications d’emplois et la cohérence de leur politique salariale.
Vient ensuite la qualité des données RH. La directive impose de pouvoir justifier les décisions salariales et de produire des indicateurs précis. Quels critères sont réellement pris en compte pour fixer les salaires ? L’expérience, les compétences, la performance ou la rareté de certains profils ? « Il faut être capable d’expliquer ce que l’on rémunère et pourquoi », souligne Soazig. Et de conclure : « La data est au cœur de toutes les obligations ». Les entreprises doivent donc s’assurer que leurs systèmes RH permettent de suivre et d’expliquer les évolutions de salaires.
Ne pas oublier, enfin, d’associer très tôt les managers, et de les outiller en termes de communication, car ce sont eux qui devront répondre aux questions des collaborateurs sur ce sujet de la rémunération qui reste délicat à traiter en France. « On voit bien qu’il y a un impact à 360 degrés pour les entreprises », comme le résume Cécile. Pour l’heure, seul un tiers des entreprises s’est attelé à ce nouveau chantier de la transparence des rémunérations.
Pour les organisations, le risque n’est pas seulement juridique. Il est aussi réputationnel. Les écarts de rémunération injustifiés pourront donner lieu à des contentieux, y compris collectifs.
Pour autant, Soazig et Cécile nous invitent à voir plus loin que la contrainte réglementaire : « Être en conformité, c’est bien. Mais l’enjeu est d’aller plus loin et de construire une culture de la décision salariale assumée et cohérente ». Comme le conclut Jérôme Miara : « Il y a un enjeu à transformer ce problème qui peut paraître complexe, à le simplifier grâce à la data pour y voir plus clair. On peut le faire de manière séquencée, organisée et dans une logique d’amélioration continue. »
17 mars 2026
