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Médaillon Picto

Maxence Segond

CONSULTANT SANTÉ

La mutualisation, un levier de productivité répondant aux enjeux des territoires

Soumis à la pression économique, les établissements de santé doivent réinventer leur modèle. La mutualisation, au cœur de la réforme des GHT, répond à cet enjeu. Une démarche complexe à construire avec les parties prenantes.

La mutualisation répond aux enjeux RH mais des axes d’amélioration demeurent : 73% des DRH estiment qu’un travail d’harmonisation est à faire à l’échelle des GHT*.

La démarche de mutualisation s’inscrit dans un processus global de rationalisation des moyens et dans une stratégie de territoire. Elle implique de repenser l’organisation de travail des établissements, leurs moyens financiers, techniques et humains, et en premier lieu leur cadre juridique qui n’est actuellement pas défini.

Enfin, une démarche de mutualisation doit partir du contexte des établissements pour remonter à l’échelle d’un territoire et définir une stratégie commune.

Un projet porté par les directions générales

Première étape concrète des GHT, la mutualisation de la fonction achat au 1er janvier 2018 se heurte à de nombreux freins dus à l’hétérogénéité des établissements, à la multiplicité des moyens humains à fédérer et à la maturité diverse des infrastructures. Pour lever ces obstacles, il faut que le projet soit arbitré et porté par les directions générales, qui nommeront ensuite un porteur de projet au sein de la fonction achat et des établissements. La démarche collaborative s’impose dès lors que la mutualisation met en interaction plusieurs établissements d’un territoire.

Construire une vision de la future organisation

La démarche vise à construire une vision de la future organisation. Sur la base des études menées en commun, il s’agit d’abord de dimensionner les équipes en fonction des compétences et du niveau de performance souhaitée, puis de déterminer le mode de coopération en détaillant les modalités juridiques, financières et opérationnelles entre les établissements.

Une fois l’organisation structurée, il est impératif de se doter d’outils de pilotage permettant de mesurer l’atteinte des objectifs et de communiquer sur la nouvelle organisation pour faire comprendre les nouveaux modes de fonctionnement. Il ne faut pas négliger la perception négative que peuvent engendrer certaines rationalisations engendrant la disparition de certaines fonctions supports de proximité.

La réussite de la démarche dépend en partie de la mobilisation des acteurs autour du projet et vers l’organisation cible. C’est pourquoi nous préconisons l’élaboration d’un plan d’actions précisant le calendrier des changements et les modalités d’accompagnement du personnel sur la nouvelle organisation.

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14 février 2018


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