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Médaillon Picto

Lily Desnoes

DIRECTRICE CONSEIL RH

Les nouveaux modes de collaboration RH : Passer de la proximité à l’influence, un enjeu d’avenir

De plus en plus impliquée dans les enjeux de développement de l’entreprise, la fonction RH s’est rapprochée des collaborateurs et des managers. Elle doit aujourd’hui affirmer son pouvoir d’influence sur les décisions stratégiques de l’entreprise. 

Cette évolution de la fonction s’est concrétisée par trois changements significatifs.

1. Un repositionnement de la fonction RH dans un rôle de partenaire

En développant une compréhension plus forte des enjeux business, les RH ont pu davantage anticiper les impacts RH et soutenir les managers dans leurs différents projets. Pour renforcer cette orientation client, la fonction s’est elle-même réorganisée pour délivrer des services de proximité, personnalisés et de qualité.

2. Un recours croissant à des expertises RH

Dans un contexte de transformation, les RH ont démontré leur capacité à étoffer leur offre de services, en mobilisant notamment des expertises de plus en plus pointues. La généralisation des Bilans Sociaux Individuels illustre cette évolution : élaboration de dispositifs à forte valeur ajoutée (avantages sociaux), valorisation des investissements RH (Plan de Formation) à travers une communication pédagogique et individualisée.

3. Un recentrage sur des activités à forte valeur ajoutée

En se délestant de tâches administratives, de plus en plus externalisées, les RH ont pu se recentrer sur des problématiques de développement RH, au cœur des attentes majeures des métiers, telles que le talent management, le recrutement ou encore la gestion de carrière.

Une imbrication plus forte entre les enjeux RH et managériaux

La proximité croissante des RH est-elle pour autant suffisante pour créer un partenariat durable avec les métiers ? Outre une imbrication forte entre les enjeux RH et managériaux, ce partenariat suppose aussi une organisation des deux filières à la fois symétrique et intégrée.

Pour pouvoir collaborer hors des silos, il apparaît indispensable de créer des vases communicants entre les filières RH et managériales, et ceci à chaque niveau de l’organisation. Il s’agira aussi bien de verticaliser les échanges au sein de chaque filière que de les transversaliser entre les filières en partageant les bonnes pratiques.

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L’atout stratégique du Big Data

Une DRH d’entité peut-elle piloter le changement si elle n’a pas une bonne vision des enjeux de développement de son entité ? En révolutionnant la fonction RH, le Big data conforte précisément sa capacité prédictive et son rôle dans les processus décisionnels pour l’entreprise. En s’appuyant en effet sur des logiques inductives (c’est à dire sur l’observation de ce qui marche ou pas à partir de très gros volumes de données), le Big Data ouvre la voie à de nouvelles façons d’appréhender le management de l’entreprise. Forte de cette nouvelle capacité à anticiper et à proposer des solutions innovantes, la Direction des Ressources Humaines de groupe sera sans doute amenée à être de plus en plus impliquée dans les plans stratégiques du Comex.

29 mars 2018


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