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Médaillon Picto

Jérôme Miara

DIRECTEUR GÉNÉRAL

Les entreprises œuvrent-elles vraiment pour le succès de leurs salariés ?

Les transformations à venir touchent au cœur du business model des entreprises qui doivent souvent se réinventer de fond en comble. Elles sont d’une ampleur sans précédent et leurs facteurs de réussite sont autant humains que capitalistiques.

Capitalistiques car il faut repenser l’outil industriel et investir massivement dans les technologies numériques. Pour réussir, ces transformations vont devoir également toucher en profondeur à la culture et à l’ADN de l’entreprise :

  • Auparavant impulsées par le haut et déployées en top-down, celles à venir vont mobiliser plus fortement le collectif dans leur conception-même et vont être déployées de manière organique (écosystème, tribu, …)
  • Alors que la cible à atteindre est incertaine, la capacité des salariés à apprendre et à s’adapter en permanence est primordiale
  • Les impulsions et les relais de la transformation vont devoir être beaucoup plus locaux et nécessiter une mobilisation individuelle et collective sans précédent, dans la durée.

Dès lors, le développement et l’engagement des salariés deviennent des conditions essentielles à la réussite de la transformation.

Le digital démocratise l’accès aux meilleurs outils de développement RH

Il y a encore peu était formulé le reproche que l’essentiel des moyens de développement (au sens RH et managérial) était tourné vers les cadres dirigeants ou les hauts potentiels. Mais que finalement peu de choses étaient dévolues au plus grand nombre.

Avec l’avènement du digital est apparue la promesse des moyens les plus sophistiqués et efficaces accessibles à tous. Coaching online pour tous, MOOC des écoles les plus prestigieuses pour tous, accessibilité des experts à tous via les réseaux sociaux, etc.

A présent, les solutions digitales sont souvent perçues comme LA réponse appropriée aux enjeux de développement et occasionnent des investissements conséquents.

Une culture de l’engagement à renforcer

Pour autant, l’appropriation de ces solutions par les collaborateurs reste faible. Taux de participation aux MOOC en berne, implication faible sur les réseaux sociaux, … Bref, en l’état, ça ne prend pas ! Les collaborateurs ne s’engagent pas suffisamment dans ces nouveaux dispositifs qui sont pourtant clés pour leur développement.

Certes on raisonne trop souvent solution et pas assez ‘employee centric’. Certes, la maturité digitale des collaborateurs peut être encore améliorée.

Mais, de notre point de vue, c’est ailleurs qu’il faut regarder pour en trouver la cause : le digital change profondément la relation des employés vis-à-vis du travail, de leurs managers ou bien encore de leur développement personnel. Avec le digital, nous sortons des logiques de prescription qui étaient jusqu’à présent le carburant des processus RH. A présent qu’est prônée la responsabilisation, le carburant de ces nouveaux modes de fonctionnement devient l’engagement.

Sans un engagement renforcé des collaborateurs, les moyens mis à disposition ne seront pas synonymes de performance accrue.

Or l’engagement se cultive, s’entretient, s’accompagne !

Et c’est bien là que le bât blesse. La culture de l’engagement reste encore largement à développer au sein des entreprises notamment françaises.

Si les leviers d’action sont connus (partager la vision, donner du feedback positif et écouter, communiquer de manière consistante et constante, construire la cohésion d’équipe, etc.), c’est souvent le portage dans la durée qui laisse à désirer.

Du HR Business Partner à l’Employee Success Manager

Le portage de l’objectif d’engagement est encore bien timide dans les entreprises françaises. Les plus avancées ont créé des postes de ‘People Engagement Director’ au sein des DRH. Mais cela reste encore trop rare.

En se tournant vers les pays ou les entreprises où la culture de l’engagement est bien plus développée, on voit apparaître des postes dont le rôle est entièrement tourné vers le succès des salariés. C’est le cas d’une entreprise comme Cisco, qui a créé des postes d’Employee Success Manager directement rattachés à la DRH.

Au-delà de la formulation bien pensée sur le plan Marketing, nous nous sommes intéressés au contenu de ces postes pour en comprendre la finalité et en apprécier les différences culturelles par rapport aux pratiques des entreprises françaises.

Ici les éléments d’une annonce pour un Employee Success Manager :

  • Est responsable des actions favorisant l’engagement des employés et des résultats positifs grâce à une interaction proactive avec le personnel, une communication efficace dans toute l’organisation et des activités génératrices d’enthousiasme pour les objectifs de l’entreprise
  • Comprend, fait vivre, promeut et communique les buts de l’entreprise, sa mission, ses priorités, ses valeurs et les promesses employés
  • Construit des programmes pour faire vivre nos valeurs et les promesses employés
  • Améliore les formations, le succession planning et le développement des employés pour répondre aux besoins du business et anticipe l’attrition et la croissance
  • Pilote et supporte la satisfaction employé grâce à une communication efficace et inspirante autour du ‘pourquoi’. Analyse les enquêtes « pulses ».
  • ….

Parmi les traits de caractère attendus pour ce poste, on note : le goût pour le succès des autres…

Pour ces entreprises, le développement de l’engagement ne se limite pas à sa mesure ou à l’élaboration de plans d’actions. C’est la culture même de l’engagement et son portage qui sont incarnés par les Employee Success Managers.

Des postes qui pourraient bien préfigurer l’évolution naturelle des HR Business Partners, libérés de certaines tâches liées aux process grâce au développement de la digitalisation et dont le cœur de la mission va se recentrer sur l’enjeu-clé qu’est l’engagement des collaborateurs.

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30 mai 2018


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