Ce site Web utilise des cookies
En continuant la navigation sur ce site, vous acceptez l’utilisation de cookies nécessaires au fonctionnement du site et à usage statistique.
En savoir plus et
gérer les cookies
REGLAGES
COOKIES
POLITIQUE DE
CONFIDENTIALITE

Les cookies sont des petits fichiers textes utilisés par les sites Web pour rendre l'expérience utilisateur plus efficace. La loi stipule que nous ne pouvons stocker des cookies sur votre appareil que s’ils sont strictement nécessaires au fonctionnement de ce site. Pour tous les autres types de cookies, nous avons besoin de votre permission.

Cookies nécessaires (autorisés par la loi). Ils ont pour but la protection du site, l’équilibrage de charge, la gestion de la connexion, la gestion du panier, etc. Le site ne peut pas fonctionner sans eux.
    
Cookies statistiques : ils permettent d'analyser votre navigation et nous permettent de mesurer l'audience de notre site internet

Chargement de la politique de confidentialité, veuillez patienter.

photo

Le droit à l’erreur : une transformation managériale et culturelle à opérer

> > Articles > Le droit à l'erreur : une transformation managériale et culturelle à opérer

Le 10 août dernier, la loi pour “un Etat au service d’une société de confiance” a été ratifiée. Les objectifs de cette loi étaient doubles : la simplification des parcours administratifs et l’instauration d’une notion de bienveillance dans les relations entre les français et leurs administrations. Cette évolution législative introduit une notion de confiance qui n’est pas nécessairement familière du service public. Elle se traduit par un “droit à l’erreur” et implique un changement de prisme et de posture pour l’ensemble des acteurs au service des usagers.

Pour suivre cette impulsion de transformation globale de l’action publique, les managers vont devoir adapter leurs pratiques et cela passe en premier lieu par leur propre état d’esprit. Comment cette loi impacte t-elle operationnellement le service public ? Quelles sont les transformations managériales à opérer ?

Vers une administration de conseil et de service

Avant d’analyser les impacts d’une telle loi, il convient de préciser dans quel contexte elle survient.
Des évolutions ont été plus rapides ces dernières années que l’administration : de nouvelles attentes sociales, un accès à l’information facilité et des mutations technologiques fortes. Le constat est brutal : l’état doit assumer la complexité de ses normes et procédures, tout en ayant conscience du coût que cela fait peser sur la société. Un moyen “simple” d’y arriver est de traiter les dossiers autrement. Il y a non seulement un enjeu de moyens vers plus de dématérialisation des procédures. Mais pour que cette transformation soit totale, il s’agit surtout de changements de logique de perception. La confiance a priori de l’administration à l’égard des personnes physiques et morales agissant de bonne foi implique d’accepter qu’une erreur puisse être une omission dans une déclaration (susceptible d’être corrigée) ou une méconnaissance involontaire. .
Mais comment changer des habitudes solidement ancrées dans les esprits et les pratiques ?

Quels changements dans les méthodes et postures managériales ?

Changer cette culture de l’action publique n’est pas aisé. Tout simplement car cela ne touche pas à de nouvelles normes, ni de nouvelles lois, cela relève surtout d’évolutions managériales, d’organisation et de gestion.
Le premier principe qui semble enfantin mais qui est certainement le plus délicat est de transformer en premier lieu les managers et au plus haut niveau. Par symétrie des attentions, cette transformation doit s’opérer à la fois au bénéfice des usagers mais également des agents du service public. La démarche, qui doit être portée par les managers, peut s’appuyer sur les actions concrètes suivantes :

  • Donner le sens en expliquant de manière factuelle et rationnelle la complexité existante en faisant le parallèle avec le secteur privé par exemple. Accompagner à accepter ce constat sans animosité.
  • Ensuite, donner les clefs pour aider les collaborateurs à penser par eux-même en les questionnant sur le service nécessaire et son coût (les usagers doivent-ils ressentir la complexité de notre administration ? Ou bien doit-on l’internaliser pour mieux les servir ?).
  • Mettre en situation : demander à des “pilotes” de mener en autonomie un choix de moyens pour limiter la production de normes en appliquant ce principe.
  • En tant que manager, confier des délégations de pouvoir et de responsabilités en vue d’une responsabilisation des agents formés à cette fin.
  • Enfin, évaluer et demander des retours de manière régulière.

Par ailleurs, les managers et les agents doivent adopter une nouvelle posture “service” qui se caractérise par :

  • Accepter l’expertise des administrés
  • S’adapter à leur besoin et répondre en conséquence
  • Nommer un interlocuteur unique
  • Plus d’engagement, d’accompagnement et de dialogue

La confiance des citoyens viendra concomitamment avec celle des fonctionnaires.

En quoi la confiance est-elle source d’efficience ?

Pour que ce nouvel état d’esprit et ces pratiques s’inscrivent dans le temps, il est indispensable que chaque acteur du service public soit convaincu de la nécessité mais surtout des bienfaits de cette transformation pour eux-même et l’intérêt général :

  • En s’engageant sur la fiabilité de leurs conseils, les agents viennent revaloriser leur travail en délaissant des tâches plus administratives ou de contrôle. Cela redonne du sens et des valeurs à leur action.
  • La bonne foi du citoyen est un axe d’épanouissement. Il sera plus agréable de travailler dans cet environnement bienveillant une fois la confiance retrouvée par les administrés.
  • La responsabilisation et la délégation apporteront un gain de temps à tous les échelons et une simplification des prises de décisions.

C’est le b.a.-Ba du management motivationnel. Ne pas montrer les problèmes pour faire réagir mais plutôt montrer les bénéfices pour mieux inciter.
Adopter une loi sur le droit à l’erreur amène à poser le socle d’une transformation majeure des acteurs de l’action publique grâce à un accompagnement adapté de la part de leur manager.

Notre Expert

Agnès Paillasse
Agnès Paillasse
SENIOR MANAGER PÔLE LEARNING & DEVELOPMENT agnes.paillasse@obea.fr fr.linkedin.com/company/obea

22 janvier 2019


Haut de page
Haut de page
Dites-nous quel est le sujet de votre demande
Nous contacter pour un échange, un conseil
Suivre une de nos formations
Nous transmettre un cahier des charges
Contacter notre standard