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SGCD, la nouveauté a besoin d’identité

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La Direction de la Modernisation de l’Administration Territoriale (DMAT) n’hésite pas à le reconnaitre : si les DDETS[1]sont aujourd’hui pleinement opérationnelles, il reste du chemin à parcourir sur la mise en place des SGCD[2], plus lourde et plus compliquée ; « Il faudra certainement quatre à cinq ans pour que les SGC puissent fonctionner de manière fluide ». Les secrétariats généraux ont été amorcés en janvier 2021, nous serions donc à mi-parcours.

Les difficultés de démarrage sont en partie imputables à la crise Covid. Cette dernière n’ayant plus d’impact sensible, peut-on considérer que le chemin à parcourir est dégagé ?

 

Des critiques, mais pas de remise en cause

Les secrétariats généraux ont déjà essuyé en 2021 une enquête d’opinion auprès de leurs agents, plutôt négative : 61% estimaient avoir pâti de la réforme. Ce ne fut pas le seul sondage défavorable. Plus récemment un sévère rapport du Sénat, mais ne remettant pas pour autant en cause le bienfondé de la réforme, qui vise à des gains de productivité et un redéploiement de ces gains vers les fonctions métier. Intention difficilement critiquable.

Des difficultés organisationnelles, relationnelles, un manque de proximité, d’écoute… De nombreux « irritants » sont apparus dès le début de l’implantation des SGCD, en particulier dans la fonction RH. Leur gestion a sensiblement alourdi la tâche.

Un chantier de convergence de cette ampleur connaît naturellement des problèmes. Concernant les SGCD, ils ont été amplifiés par des déficits d’effectifs qui ont laissé des trous dans les organigrammes prévus, conséquence d’un manque d’adhésion, donc d’attractivité. Du déploiement de référents RH aux regroupements géographiques facilités, nombre d’actions ont été engagées pour soutenir la réforme. Mais si l’adhésion des agents reste timide, les difficultés risquent de perdurer, d’autres pourraient apparaître. Plus une transformation est importante, plus elle a besoin de souffle.

 

Un changement plus profond qu’il n’y parait

Une nouveauté est un objet de curiosité, parfois d’inquiétude. « L’objet SGCD » n’a peut-être pas été suffisamment identifié comme bouleversant les habitudes culturelles. La transversalité des fonctions support a implanté un rapport inhabituel entre services et agents de l’administration : celle de client à prestataire, relation très naturelle… dans le secteur privé. En proposant cet outil novateur de mutualisation, on a bousculé les usages, bien plus qu’il n’y paraissait. La nouveauté de cette relation induit une nouvelle identité. Elle est à cerner, à développer, car comment quelque chose qui n’est pas identifié pourrait générer de l’attractivité ?

 

L’attractivité se fonde sur l’identité

Une identité professionnelle se construit sur son action. Une nouvelle structure comme une DDETS la porte dès sa création : l’emploi, les solidarités, l’économie… sont des missions incarnées.

Comment donner de la chair aux activités support, dont les prérogatives sont de surcroît si différentes ? Qu’ont en commun l’informatique, les RH, la gestion des achats, la communication… ? Comment développer une culture convergente ?

Le dénominateur commun ne vient pas de l’activité, mais de la fonction : le service.

Le service public est un engagement fort : un agent est au service de la collectivité, en réalisant des actions concrètes. Les fonctions supports sont au service des agents du service public, qui ne pourraient mener à bien leurs missions sans elles.

Au service du service public… Du méta-service en quelque sorte. La notion semble quelque peu ésotérique et nébuleuse, mais elle peut se matérialiser dans les processus.

 

Ancrer l’identité grâce aux processus

Le travail sur l’identité commence en interne et se poursuit en externe. Dans le cadre d’une fonction support, il faut tisser du lien, se faire connaître, et même si c’est contre-intuitif aller au-devant de ceux à qui l’on va rendre service : on retrouve cette relation client/prestataire induite par le transversal. C’est un exemple parmi d’autres des changements de processus qu’implique le SGCD.

Le regroupement des fonctions supports consiste aussi à réunir dans une même dynamique des méthodes de travail et des mangements possiblement différents auparavant. Il importe d’unir les cultures managériales, ce qui ne signifie pas les uniformiser mais les faire avancer dans la même direction. Si ce mouvement de convergence est à envisager à l’échelle nationale, chaque secrétariat général peut inventer le sien à l’échelle départementale, et ainsi cultiver son identité propre.

 

La transversalité appelle l’agilité

Répondre aux besoins forcément variés des différentes DDI[3] requiert de l’agilité. Novateur et transversal, le SGCD est potentiellement un creuset pour cette compétence collective. Celle-ci ne relève pas des compétences disponibles mais de l’organisation. Le « faire ensemble » préconisé par le Psate[4] est effectivement la notion qui doit accompagner la transformation.

Développer des processus collaboratifs fluides et créatifs, qui autorisent innovation, montées en compétences individuelles, optimisation, efficacité… N’est pas seulement une affaire de volonté d’ouverture aux autres. Le « faire ensemble » s’apprend, les individus comme les groupes peuvent (et doivent) s’y former. La compétence collective se prolonge ensuite au-delà des murs, à l’échelle du département, impacte les agents « supports » comme les DDI au service desquelles ils sont.

 

Identité, attractivité, formation, compétence collective…  Pour que le SGCD devienne le levier d’efficacité, d’expertise et d’économie qu’on attend. C’est sa raison d’être, cela deviendra son identité, son attractivité. Un cercle vertueux sera amorcé pour l’amélioration en continu.

« Servir mieux pour servir plus » pourrait être la devise.

 

[1] Direction départementale de l’emploi, du travail et des solidarités
[2] Secrétariat général commun départemental
[3] Directions départementales interministérielles
[4] Projet stratégique pour l’administration territoriale de l’État

24 janvier 2023


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