La culture de la compétence n’est pas si compliquée à amorcer…
L’appétence pour l’acquisition de compétence ne va pas de soi comme la curiosité naturelle. La perception que l’on a d’une action de formation change fondamentalement selon qui la propose et qui va la suivre. De « formidable, je vais acquérir de nouvelles compétences, mon travail va être plus intéressant… » à « On me colle en formation parce qu’on me juge incompétent… », tout existe dans la façon d’accueillir la chose.
Le collaborateur à l’initiative
S’il est à l’initiative de sa propre formation, le collaborateur va bien évidemment l’envisager positivement, la suivre avec intérêt, et mettre en application ses acquis avec motivation. Cette configuration idyllique n’est pas réservée au collaborateur parfait, qui donne toute satisfaction à son manager tout aussi idéal, dans une entreprise au collectif irréprochable qui a développé une véritable culture de la compétence…
En attendant de vivre dans ce monde parfait, on peut avancer progressivement. Une formation et son acceptation, cela se prépare, en décortiquant le « quoi », le « pour qui » et le « pourquoi ».
Le « quoi » est déstabilisant
Pour bien comprendre le quoi, mettons en lumière le « côté obscur » de la formation
pour faire ressortir son caractère intrinsèquement bouleversant, qu’il ne faut pas négliger. Un processus pédagogique quel qu’il soit va questionner la façon de procéder, la modifier, et plus ou moins remettre en cause tout ce qui existait avant : c’est fondamentalement déstabilisant, en positif ou en négatif. Cela dépend de la perception que le collaborateur a de son travail.
Le « qui » peut être susceptible
Là encore, exagérons la situation pour mieux l’appréhender.
Un pur exécutant ayant peu d’autonomie vit son travail davantage comme quelque chose qu’on lui impose, peu épanouissant. La seule satisfaction intrinsèque qu’il en tire, c’est que l’on considère qu’il accomplit correctement sa tâche, et l’annonce d’une formation vient bousculer cette considération. De déstabilisante la formation peut ainsi verser dans le repoussant. Loin d’envisager sa montée en compétences, le collaborateur y voit un outil pour amplifier la productivité, pour restructurer l’activité, pour mieux l’exploiter… Dans le seul intérêt de l’entreprise, lui n’étant qu’un objet dont on dispose. L’acquisition de compétences et l’efficacité de leur déploiement en pâtiront mécaniquement.
Infléchir l’angle de vue sur le « pourquoi »
La compétence ne doit pas être perçue uniquement comme une nécessité qui répond à l’exécution d’une tâche, mais comme quelque chose de beaucoup plus fondamental, constitutif de ce que l’on est. Il faut de fait d’autant plus transformer en perspective positive la part de remise en question que comporte l’acte de formation.
C’est possible, en incitant les collaborateurs à identifier eux-mêmes leurs besoins, en leur donnant une vision des axes de progrès possibles, à la fois pour eux et pour l’organisation.
C’est ce qu’il se passe au quotidien, lorsque responsabilisation et autonomisation donnent un regard sur les tâches confiées qui va au-delà de leur exécution : un regard qui appréhende ce qui est autour, en amont, en aval. La conscience des besoins en compétence pour assumer la tâche se forme naturellement chez le collaborateur. Il devient ainsi le promoteur de sa montée en compétences.
Dans de telles habitudes de travail, la suggestion d’une formation par l’employeur ou le manager sera vécue comme un challenge, et une façon de signifier aux collaborateurs que l’on n’a aucun doute sur leur capacité à acquérir les compétences requises pour le relever.
Donner le choix dans le processus
Il importe enfin de proposer une variété dans les moyens, les processus pédagogiques et le calendrier : formation classique, stage, autoformation, e-learning… Plus en phase avec la personnalité du concerné, la formation est d’autant plus efficace, avec un sentiment de sur-mesure gratifiant, et un acte de choisir responsabilisant bénéfique à l’assimilation.
Puis la montée en compétences permet plus d’autonomie du collaborateur, de l’initiative, une vision de la tâche qui va plus loin… Et il voit bientôt apparaître la nécessité, l’envie de compétences nouvelles.
La culture, de compétence ou de quoi que ce soit, ne s’impose pas. Elle se développe sur un terrain propice.
Cet article est extrait de l’ouvrage « Compétences : le New Deal », tome 1 de la collection « C’est dans la boîte ». Une proposition originale de littérature managériale. Pour recevoir
31 janvier 2023
