Les 4C : Carburant du collectif
Précision
Le « critical thinking » n’est pas à envisager comme une propension à critiquer au sens péjoratif, mais une capacité à analyser, évaluer, en construisant sa réflexion sur des éléments tangibles et objectifs.
Les 4 « C » peuvent être considérées comme la compétence de l’individu pour le collectif. On y ajoute généralement le « apprendre à apprendre », mais à l’échelle du groupe, c’est quasiment une conséquence des autres.
Quelques trucs pour encourager leur développement.
Des trucs hardware…
Si possible, laisser aux collaborateurs le choix de leurs outils.
Qu’il s’agisse d’un ordinateur, d’un logiciel, d’une scie égoïne ou d’une voiture de fonction, un collaborateur qui travaille avec un outil auquel il est habitué et qu’il apprécie gagne en efficacité, économise le temps d’adaptation. Sur le temps long, il appréciera qu’on ait eut ce respect de sa spécificité et ne se sentira pas standardisé. Reconnaître les personnalités encourage chacun à l’ouverture.
Des espaces de travail flexibles, qui laissent le choix d’être isolé ou en open-space, pour que chacun trouve le mode de travail qui lui correspond, et qui peut totalement varier selon la mission, le stade où il en est, son humeur…
Des trucs software…
Éviter la réunionite.
Regrouper tout le monde pour simplement distribuer des informations, chacun n’étant concerné que par une fraction… On produit de l’ennui, pas de la cohésion, un sentiment de perte de temps… La pure information peut se distribuer par d’autres canaux, et de façon asynchrone.
Les réunions doivent être productives : créatives, polémiques, alignant les stratégies et actions… Aucun risque de s’ennuyer.
Montrer sa reconnaissance. Que l’on soit manager ou collègue, remercier, valoriser une action réussie, une initiative… en privé comme en collectif.
Développer la culture du feedback. Qui doit toujours être positif, même pour commenter un échec. On analyse, on en tire des leçons… Et c’est valable aussi pour les réussites, pour être certain d’en identifier les causes. Le feedback doit être transversal, entre collaborateurs, descendant du manager, mais aussi ascendant vers ce dernier, qui doit s’enquérir régulièrement de la façon dont son management est perçu.
Résoudre les problèmes ensemble.
En prenant l’habitude de chercher les solutions avec ses collaborateurs, on leur donne naturellement celle d’identifier les problèmes… Il y en aura d’autant moins.
Décider ensemble.
Ce qui ne signifie pas que tout doit être débattu jusqu’à consensus général. Un leader, ponctuel ou pas, peut être désigné pour trancher, après un débat structuré, argumenté et équitable.
Connaissez-vous ?
La différence entre consensus et consentement ?
La décision par consentement est un processus qui permet de gagner du temps dans les organisations particulièrement horizontales comme la sociocratie, ou aucun leadership n’est désigné.
Le consensus, c’est quand tout le monde est d’accord.
Le consentement, c’est quand personne n’est contre.
Non, ce n’est pas la même chose.
C’est relatif à l’argumentaire. Il est plus difficile d’argumenter pour obtenir des « oui » de la part des réticents, que d’argumenter pour transformer des « non » en « NSP ». Une proposition refusée en début de réunion trouvera plus rapidement les modifications nécessaires pour être acceptée par consentement.
Lorsque l’on prend une décision par consentement, on ne cherche pas la meilleure solution, mais la solution qui respecte les limites de ceux qui auront à l’assumer, et qui ne compromet pas la bonne marche de l’organisation.
23 mai 2023
